評論： 華為為何愛合資？

    華為與對手思科的擴張方式不同。思科是通過跳躍式的并購方式實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)擴張，而華為則主要采取合資的方式（除了華為并購了港灣——這次帶有收編原華為人性質的特殊并購外）擴張或進入新市場。筆者認為，選擇與國際公司合資方式進入新市場，是華為理性明智的選擇。理由如下： 一是有利于現(xiàn)金流的健康。并購要一下子拿出大量真金白銀，而合資方式投入的錢要少得多，而且是合資中的一方，往往可以以技術、人員、設備等入資。華為不是上市公司，沒法利用股權交易和增資擴股的方式，實現(xiàn)并購。盡管華為的相關領導不久前曾表示，華為不缺錢，現(xiàn)金相當充裕，可是，通信業(yè)作為高投入高風險行業(yè)，技術的更新?lián)Q代很快，新產(chǎn)品新項目的研發(fā)都需要投入大量資金，要說華為錢足夠多，也是不可能的。然而，盡管沒有上市這個融資渠道，但是華為有自己的“資本”——對比中國其他IT企業(yè)，華為不僅擁有中國本土市場經(jīng)驗和資源，還有他們多不具備的技術和人才實力，而這成為華為與跨國企業(yè)合資的資本和重要籌碼。這也是華為的合資與國內其他“傳統(tǒng)合資”案例存在差別的原因。華為的合資不是為了市場換技術，而是市場換市場（國內市場換國外市場）、人才、資源換市場或資金的投入。實際上，在華為的幾個合資案例中，華為基本上是僅投入人員和技術而“不投分毫”就實現(xiàn)了合資的目的。 二是規(guī)避進入風險。合資、并購都是比自己投資自己發(fā)展進入新市場更快速更積極，但并購要比合資更直接更快速，相應的風險也要比合資大得多。而在激烈的競爭背景下，華為要抓住市場機會，要自己單打獨斗自我擴張，顯然不再符合瞬息萬變的市場形勢和潮流，而華為選擇合資的方式更為明智——不但更為快速而且還降低進入風險。 三是戰(zhàn)略進退更加靈活。與并購不同，合資往往不是“最終結局”�，F(xiàn)在很多并購，像法國飲料巨頭達能在中國市場的并購，實際上不是一下了就收購一家公司，而是先通過第一步先設立合資公司，然后用合資企業(yè)收購被收購這家公司的資產(chǎn)。從這個方面看，合資常常成為并購的一個步驟�？梢哉f，沒有永久穩(wěn)定的合資方式，最終的結局不是“東風壓倒西風”，就是“西風壓倒東風”。而在合資的蜜月期結束后，適時進入或退出，要看雙方實力的較量和策略的選擇。比如，華為當初與3COM合資成立H3C，主要目的是開拓國際市場，提升品牌�，F(xiàn)在華為在國際市場上已由很高的品牌知名度，國際市場也走通了，該合資公司的階段性使命已經(jīng)完成后，華為“果斷”退出。與此同時，華為又“意外”收獲一筆數(shù)目不小的投資收益。

    最后，也是筆者認為最為關鍵的理由，是可以降低文化融合難度。并購尤其是跨國并購，除了公司文化差異外，還有國與國文化的不同。實際上，很多著名的并購案最后失敗的原因是由文化難以融合而導致的。而華為的文化太強勢，決定華為采取并購的擴張方式不易成功。 盡管華為已經(jīng)成為了國際化的大企業(yè)（根據(jù)華為公布的業(yè)績數(shù)字，2006年華為銷售收入為656億元人民幣，合同銷售額達到110億美元，其中有65%是來自海外市場），但是華為的文化還沒有實現(xiàn)包容并蓄的職業(yè)文化和大企業(yè)文化。無論是外界所傳播的“土狼”文化也好，還是“ 軍營”文化、“床墊文化”，也許都不能代表華為文化的全部，但是眾所周知的是，華為人、華為文化都打著深深的“華為”烙印，接觸到的華為人，給人感覺都是濃重的華為特色。而以華為的性格顯然采用并購方式去強勢整合“外來文化”，不如用合資方式以華為的強勢文化“和平演變”外來文化的勝算更高。事實上，據(jù)筆者了解，華為的合資公司如H3C更多是表露出華為的文化特點。