而華為則堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略投資方案。因此，沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。這一幕也在華為邀請(qǐng)的其他的戰(zhàn)略投資者身上重演。 這些跨國(guó)公司有的建議與華為在某些特定產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)展合作，有的希望能與華為成立“最好只有兩方”的合資公司。況且在一些跨國(guó)公司看來(lái)，華為是一家非上市公司，其財(cái)務(wù)內(nèi)涵可以保密，在這樣一種情況下，合作會(huì)變得復(fù)雜。 在與跨國(guó)公司的談判過(guò)程中，華為的資本合作模式也在不斷地發(fā)生衍變，任正非基本放棄了與一批世界級(jí)企業(yè)同時(shí)建立戰(zhàn)略資本關(guān)系，實(shí)現(xiàn)華為公司整體上市的不切實(shí)際的想法。2003年，和美國(guó)思科之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司，使得已走出國(guó)門(mén)的華為產(chǎn)生了歐美海外市場(chǎng)拓展的危機(jī)，從而加速了與3COM成立“只有兩方”的合資公司的進(jìn)程。 在合資過(guò)程中，華為發(fā)現(xiàn)了自己的非核心業(yè)務(wù)和未來(lái)趨勢(shì)性業(yè)務(wù)，在這些跨國(guó)公司眼中，也同樣能產(chǎn)生的巨大的附加值，一系列有關(guān)合資的談判在華為穩(wěn)步推進(jìn)。在短短的3年時(shí)間內(nèi)，華為與西門(mén)子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢(mèng)通信科技公司，與賽門(mén)鐵克成立“華賽”，與+海底光纜工程系統(tǒng)公司成立“華海通”。 “這些合資公司，在某種意義上來(lái)講，是華為最終資本策略的部分嘗試。”熟知華為內(nèi)幕的人士認(rèn)為。他透露，早在2004年開(kāi)始，華為制定了先分拆后上市的思路。“華為最終會(huì)將各個(gè)業(yè)務(wù)塊分開(kāi)，分別引入戰(zhàn)略投資者，再實(shí)現(xiàn)分別上市。” 另類(lèi)”戰(zhàn)略投資 華為將對(duì)新市場(chǎng)的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會(huì)傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風(fēng)險(xiǎn)投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會(huì)傷筋動(dòng)骨。

    被采訪(fǎng)的對(duì)象大都認(rèn)同，華為正在用相對(duì)“另類(lèi)”的模式打造一個(gè)龐大的華為“系”。 這種另類(lèi)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，它不同于西方公司譬如思科、微軟那樣，憑借手中的資本，購(gòu)并相關(guān)的技術(shù)型公司，以做全自己的產(chǎn)品線(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額；也不同于聯(lián)想、明基、TCL那樣，以“看上去較低的價(jià)格”收購(gòu)大公司已成型的標(biāo)準(zhǔn)化了的產(chǎn)品線(xiàn)，試圖借助對(duì)方已有的市場(chǎng)資源和品牌，來(lái)實(shí)現(xiàn)“規(guī)模化”“國(guó)際化”。 在Frost & Sullivan（中國(guó)）公司總裁王煜全看來(lái)，就目前而言，華為的這種模式是成功的。“華為是一家真正意義上的國(guó)際化公司。” 王煜全說(shuō)，“這體現(xiàn)在華為真正操作實(shí)力上的國(guó)際化和操作方式上的國(guó)際化。華為與跨國(guó)巨頭的合作，遵循的是戰(zhàn)略投資，而非風(fēng)險(xiǎn)投資。” 王煜全認(rèn)為，華為將對(duì)新市場(chǎng)的探索和轉(zhuǎn)型放在體外，始終保持一種謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的態(tài)度。這種進(jìn)退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠(yuǎn)都不會(huì)傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯(lián)想，則是風(fēng)險(xiǎn)投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會(huì)傷筋動(dòng)骨。 “企業(yè)的發(fā)展要循序漸進(jìn)，要先學(xué)會(huì)爬，再學(xué)走，然后再學(xué)跑，這是企業(yè)做到的最高境界。” 王煜全說(shuō)，“在國(guó)外還沒(méi)有學(xué)會(huì)如何掌握和控制一個(gè)企業(yè)時(shí)，就用資本的方式來(lái)運(yùn)作，就是沒(méi)學(xué)會(huì)走，就開(kāi)始跑了。你接上一個(gè)大攤子，沒(méi)有調(diào)整別的企業(yè)的能力，怎么可能賺錢(qián)？只能是賭CEO 。” “華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒(méi)有肉。如果有，大狼全力跟進(jìn)。”熟知華為內(nèi)幕人士這樣認(rèn)為，“華三模式的成功，必定刺激華為在這一模式選擇上的加速度。但華為這一成功模式，很難復(fù)制。” 第一，華為民營(yíng)企業(yè)的身份，決定了華為可以自由地選擇對(duì)外的合作對(duì)象和合作模式。華為的非上市公司身份，使得華為避免了冗長(zhǎng)的審核與決策過(guò)程。“論實(shí)力，中興也較強(qiáng)勢(shì)地對(duì)外合作，但它既是上市公司，又是國(guó)有企業(yè)。其資本結(jié)構(gòu)不方便迅捷合資并做大合資公司。” 第二，跟華為的形象和實(shí)力有關(guān)。“象華為這樣有知名度的企業(yè)，在國(guó)內(nèi)并不多見(jiàn)。而國(guó)內(nèi)有知名度的企業(yè)，大多是‘貿(mào)、工、技’起家，譬如做PC的公司，在產(chǎn)品和技術(shù)上沒(méi)有太多的話(huà)語(yǔ)權(quán)，如果和跨國(guó)公司合資，只能是‘以市場(chǎng)換技術(shù)’，最終還是被人牽著鼻子走。” 第三，跟華為的資本需求有關(guān)。熟知華為內(nèi)幕人士認(rèn)為，華為在18年的發(fā)展過(guò)程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢(shì)性或前瞻性領(lǐng)域，養(yǎng)這么多的人才需要大規(guī)模的人力資源成本。而華為不是上市公司，無(wú)法從資本市場(chǎng)上去籌集資金，所以“以人才和技術(shù)換投資”成為華為的一條捷徑。

    “早期，華為曾經(jīng)試圖通過(guò)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，來(lái)降低人力資源成本。” 熟知華為內(nèi)幕人士說(shuō)，“但最終證明是行不通的，這些內(nèi)部員工出去創(chuàng)業(yè)的公司，譬如港灣、鈞天等，在勢(shì)力形成后，糾集在一起，對(duì)華為形成威脅。”