有句老話說得好：習慣就像一根繩索，每天我們都往里織進一根絲線，它就會變得越來越牢固，直到無法斷裂，把我們牢牢的固定住�？梢哉f，我們每個人大多數(shù)的行為都是習慣使然。

    壞習慣是每個人行動的障礙，它腐蝕我們的意志力，使我們成為它的奴隸，即使是優(yōu)秀的員工也會為它困擾。員工的壞習慣如果得不到糾正和制約，就會像惡性腫瘤一樣在組織中擴散開來，阻礙組織前進的步伐。好的習慣使個人受益無窮，讓我們很自然地去做一些事情而不用付出意志上的巨大努力。

    習慣是組織文化，對于員工習慣，企業(yè)的管理者要學會從企業(yè)文化、從習慣入手，采取措施予以引導，制定制度加以規(guī)范，通過組織施加文化影響，使之更好地適應組織發(fā)展的要求。

    一.習慣與習慣管理

    所謂習慣就是人們積久養(yǎng)成的思考和行動的方式。當我們頻繁使用某種思考和行動的方式而使它差不多變成了一種自動行為時，習慣就產(chǎn)生了。人是習慣的動物，每個人都有好的習慣壞的習慣。

    擁有可塑性的物質(zhì)在接受一個新的形式時會產(chǎn)生一定的抵抗，但是一旦新的形式給這個物質(zhì)留下印記，就會在物質(zhì)上被保留下來，我們的神經(jīng)系統(tǒng)也是如此。每當我們進行思考的時候，大腦中的某些神經(jīng)細胞就會產(chǎn)生變化，這些細胞的每一個微小的行動都會在大腦中留下永不磨滅的記號，就像紙上的折痕一樣。正如紙被折過的地方更容易再次彎曲一樣，大腦中以前曾發(fā)生過某個動作的地方也同樣易于再次發(fā)生這個動作。所以，想以前想過的事，做以前做過的動作都會比較容易，而要在思想和行動上有所創(chuàng)新卻很難。如果一個想法經(jīng)過多次思考，一種行動多次付諸實施，“折痕”已經(jīng)很深，沿著這樣的“折痕”進行思考和行動要比使用其他的思考和行動方式容易得多，于是習慣就產(chǎn)生了。但習慣并不是一成不變的，習慣可以通過我們個人的主觀努力和外部的引導而逐漸改變。本來擁有的習慣可以通過反復糾正而逐漸被淡忘，而新的習慣可以在不斷強化中建立起來。

    習慣是造成我們“本性難移”的原因，但本性難移并不是墨守成規(guī)，相反，擁有習慣能給我們帶來很多的便利，使我們能夠更有效地做事。

    首先，效率的高低與我們完成任務的速度息息相關，而習慣能夠縮短思考和行動所需要的時間，提高完成任務的速度。按順序背誦字母表要比倒背容易得多也更加流利，就是因為習慣使然。同時，習慣能夠提高行動和思考的準確性。剛剛接觸電腦的人對鍵盤不熟悉，一不小心就會出現(xiàn)差錯。而一旦打字打多了養(yǎng)成了習慣，就能既準確又迅速地敲打鍵盤，這就是習慣的力量。另外，習慣還可以減少疲憊的感覺。閱讀外語資料的習慣很少能像閱讀母語文字那樣容易養(yǎng)成，所以同樣長時間的英語閱讀一定要比中文閱讀更讓我們感到疲憊，聽同樣內(nèi)容的英語演講也更加費神，這歸根結(jié)底還是習慣的問題。

    我們可以把習慣分為三大類：好習慣、壞習慣和中性的習慣。習慣的好壞是相對于目標而言的。所謂好習慣，就是有助于實現(xiàn)個人目標的習慣，而壞習慣則對個人目標的實現(xiàn)有負面的影響。目標的變化可能使原來的好習慣變成壞習慣，也可以使壞習慣轉(zhuǎn)變?yōu)楹昧晳T。站在組織的角度來看，員工的好習慣就是那些對實現(xiàn)組織目標起促進作用的習慣，而壞習慣就是與實現(xiàn)組織目標相違背的習慣。

    習慣的可變性使得習慣管理成為了可能。所謂習慣管理，就是尋找組織中員工普遍具有的、對組織發(fā)展有較大影響的習慣，并對它們進行有效地引導和管理。對員工習慣有效的管理將事半功倍地提高組織的運作效率，更快地實現(xiàn)組織目標。因此，習慣管理成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新課題。

    二.主要習慣好、壞的分析

    1.準時

    準時是一個看似不起眼，卻可以使個人終身受益的好習慣。準時的意義并不僅僅在于是否在定好的那一刻到達，準時更是一個人的生活態(tài)度。準時的人往往很懂得怎么規(guī)劃自己的生活，他們會把生活安排得井井有條。與此同時，準時的人也更值得信賴。

    對組織而言，員工擁有準時的好習慣可以大大提高組織的運作效率，組織中各個環(huán)節(jié)可以有條不紊地運作和銜接。組織中的管理者要引導員工在工作中養(yǎng)成準時的好習慣。首先要根據(jù)每件任務的情況和緊急程度制定出完成該任務的時間期限。其次，管理者自身要嚴格按照制定出的時間期限來行事，自己的工作一定準時完成，給員工樹立準時榜樣的同時也給員工制造一定的緊迫感。管理者及時與員工溝通也是很重要的一點。另外，管理者可以根據(jù)組織條件給員工安排一些時間管理方面的培訓。通過這種方法把準時的概念播種到組織中每個員工的心里，讓準時成為整個組織共同擁有的好習慣。

    2.守信

    誠信與否一直是衡量一個人道德水平的重要標準，市場經(jīng)濟對人的誠信要求也越來越高。其實，誠信或者遵守諾言都是一個習慣問題。一個遵守諾言的人往往認為守信是理所當然的，他在為人處事的時候也會出于習慣遵守自己的諾言。這樣的人會使與他交往的人產(chǎn)生值得尊重、可以信賴的感覺。

    一個員工是否具有守信的好習慣是可以不經(jīng)意地從小事中體現(xiàn)出來。作為管理者應該善于從小事的處理中觀察出員工對諾言的態(tài)度和遵守程度。另外，員工的守信與組織的誠信是相輔相成的。如果一個組織中的員工都擁有這種誠實守信的好習慣，那么這種好習慣就會成為整個組織的財富，使組織變成一個誠信為本的團隊。同樣，如果組織把誠信看作是發(fā)展的前提，積極倡導一種誠信經(jīng)營的理念，那么組織中的員工也會受到影響，把誠信看作一種自己理應堅持的品德，成為一個守信的人。

    3.拖延

    延長時間，不及時辦理事情的結(jié)果往往是錯過了解決問題的最好時機，而使問題變得更加復雜。那些沒有及時解決的問題會由小變大、由簡單變復雜，像滾雪球那樣越滾越大，解決起來也越來越困難。有拖延習慣的人常常陷于這種惡性循環(huán)之中難以擺脫。

    同樣是拖延的表象，卻可能是不同的原因造成的。在拖延者中，有不少人是做事勤勤懇懇的員工，他們之所以拖延，是因為做事不分輕重緩急。應該說，這類員工本身并不是有意拖延，只是由于缺乏條理性。對于這樣的員工進行相應的工作方法上的培訓可以使他擺脫拖延的習慣，更有效率地做事。把“要事第一”培養(yǎng)成員工的一種工作習慣就能杜絕這種原因造成的拖延。

    拖延有很多偽裝的外表，但背后往往會有一種相同的情緒：恐懼�？謶謱е峦涎樱�而拖延則會導致更深的恐懼。這種原因的拖延來源于對自身能力的質(zhì)疑，是一種不自信的心理。當組織中發(fā)現(xiàn)這樣的員工，管理者要做的是重塑他的自信。同時，管理者應該改變“一切以結(jié)果為準”的評判標準，使員工擺脫不自信的恐懼。人最容易拖延那些需要長時間才能顯現(xiàn)出結(jié)果的事情，員工的一些拖延行為也是由于事情的結(jié)果難以立即顯現(xiàn)而造成的。

組織中的及時反饋對于避免這種原因的拖延是很有效的。另外，員工的辦事風格很容易受組織整體風格的影響。因此，管理者可以致力于在組織中營造一種“一分鐘也不拖延”的工作作風，幫助員工改掉拖延的惡習。

    4.推諉

    推諉是由于不愿承擔責任而找借口的行為。仔細回顧一下那些聽起來合情合理的解釋，我們不難發(fā)現(xiàn)，它們都將失敗的原因歸結(jié)到外部環(huán)境或者客觀條件上，而沒有從自身尋找不足。推諉是一種必須引起組織重視的壞習慣。喜歡推脫自己責任的員工是沒有良好工作態(tài)度的員工，是對工作缺少責任心的員工。這樣的員工不可能成為組織可以信任的好員工。當借口變成了擋箭牌，那么就不會再有人愿意努力爭取成功，員工對組織的責任感也會越來越淡漠。員工找借口是對自身惰性的縱容，要改變員工推諉的壞習慣，管理者責無旁貸。首先，管理者應該給員工布置難度適中而富于挑戰(zhàn)的工作。其次，管理人員應當以身作則，在工作中表現(xiàn)出高度的責任感。另外，要培養(yǎng)好的組織文化和工作氛圍，因為它們對員工責任感的培養(yǎng)起著關鍵的作用。

    5.背后說壞話

    員工背后說他人壞話的不良習慣有兩個最主要的誘因：

    一是由于自身的需求得不到滿足而引發(fā)背后說壞話這種攻擊他人的行為。當個體需求得不到滿足時，就可能對自認為是設置障礙的人產(chǎn)生攻擊動機，進而引起背后說壞話這種形式的攻擊行為。

    二是由于他人的攻擊引發(fā)個體采用背后說壞話的行為來攻擊他人。來自他人的攻擊會使個體的身心受到傷害，在群體中最嚴重的傷害往往是自尊心的傷害，往往會激起個體攻擊他人的欲望。

    管理者可以通過樹立榜樣的方法，使員工了解到組織鼓勵和崇尚什么樣的行為。另外，群體的態(tài)度對員工的行為有很大影響。組織還可以根據(jù)情況對養(yǎng)成了這種壞習慣的員工進行教育，對于教育后仍然我行我素的員工可以進行合理懲罰，在懲罰當事人的同時也是對旁人的一種警示。當然，徹底消除這種壞習慣，還需要管理者對員工進行提高情商的教育和培訓。管理者要引導員工胸懷大志，提高員工的心理承受能力和應付挫折的能力，及時有效地調(diào)整自己的情緒，控制自己的行為。

    三、習慣的綜合管理

    組織對員工的習慣進行管理可以按照如下步驟：

    首先，根據(jù)組織文化鑒別出員工的好習慣和壞習慣。好習慣和壞習慣是相對于目標而言的。每個組織擁有不同的企業(yè)目標和組織文化，因此，組織中倡導的好習慣和反對的壞習慣也不盡相同。組織必須根據(jù)自己特有的文化來界定員工身上普遍具有的、對組織發(fā)展至關重要的好習慣和壞習慣，把它們作為習慣管理的主要對象。

    在鑒別出這些對組織達成既定目標起關鍵影響作用的好習慣和壞習慣以后，就要采取相應措施，使好習慣在組織中得到保持發(fā)揚，壞習慣得到改正。這就是習慣管理的第二步，即采取措施鞏固好習慣，糾正壞習慣。措施可以是多種多樣的，比如上級領導可以運用口頭表揚、精神或物質(zhì)激勵、委以重任等方式對員工的好習慣進行正強化;運用批評、物質(zhì)懲罰、取消其擔當重要工作資格等方式對員工的壞習慣進行負強化。

    習慣管理的第三步涉及到組織的制度建設。如果組織認為員工的有些習慣對組織影響很大，必須進行規(guī)范，就可以在組織制度中進行說明。比如嚴格要求員工準時開始工作的組織可以設立上班打卡制度，在組織規(guī)章制度中明確規(guī)定一個月遲到若干次數(shù)的員工會受到一定程度的懲罰，而每一天都準時的員工可以得到一些額外的獎勵。通過制度建設，把組織倡導的和反對的行為明確地界定下來，員工的行為就更加容易得到規(guī)范，向著組織希望的方向發(fā)展。

    不管是措施還是制度，都是從硬性的角度來規(guī)范員工的習慣，但是要讓員工在潛移默化中養(yǎng)成組織推崇的好習慣，摒棄組織反對的壞習慣，還需要在組織文化建設上下功夫。組織文化即是習慣管理的起點，也是習慣管理的終點。組織擁有什么樣的文化，就會在無形中孕育員工什么樣的習慣。如果員工的習慣與組織文化相符，這個習慣就會被擴大、被強化;反之，如果員工的習慣與組織文化相違背，那么這個習慣很難有長久的生命力，員工會在組織文化潛移默化的作用下摒棄原來的習慣。組織倡導什么樣的做事風格和氛圍就有助于什么樣的習慣的產(chǎn)生和發(fā)揚。相反，那些在組織文化中難以得到認同的習慣，就會在群體的影響力下逐漸淡化。