而這個(gè)步驟也進(jìn)行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時(shí)間前后經(jīng)歷了約3年的時(shí)間，會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)人員就離開了中國(guó)區(qū)．這些人員的工資原來(lái)都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費(fèi)用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會(huì)，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個(gè)過(guò)程對(duì)于諾基亞的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費(fèi)用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個(gè)點(diǎn)的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。它所帶來(lái)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。

　　在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來(lái)中國(guó)一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)，（business controller），這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。

　　在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報(bào)表，他們與本地財(cái)務(wù)人員共同探討問(wèn)題解決問(wèn)題，并指導(dǎo)本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算，參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制，并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì)議中，使得本地財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問(wèn)題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營(yíng)決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。

　　經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的磨合，這些諾基亞派來(lái)的財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國(guó)區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營(yíng)控制體系，這個(gè)體系的建立成功來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地．成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理控制體系，而是建成了一個(gè)‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點(diǎn)是最關(guān)鍵的，這個(gè)風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實(shí)的基礎(chǔ)，因?yàn)樗�有�?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價(jià)值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

　　接下來(lái)引入中國(guó)的是資金管理模式。其實(shí)，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國(guó)區(qū)很難行的通。一方面是因?yàn)橹袊?guó)的外匯管制瓶頸問(wèn)題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過(guò)程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績(jī)好，有很多錢，資金管理相對(duì)來(lái)說(shuō)輕松多了。

　　但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時(shí)候就委派人員到中國(guó)區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個(gè)工作遇到的第一個(gè)難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來(lái)指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個(gè)困難攔住，事實(shí)上，它根本就沒有碰到這個(gè)困難，為什么呢？

　　因?yàn)樗�根本就沒有在中國(guó)區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國(guó)際市場(chǎng)資金情況和企業(yè)的采購(gòu)周期與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值。