IBM董事長小托馬斯.沃森曾說：“一個組織與其他組織相比能取得何種成就，主要取決于它的基本哲學、精神和內(nèi)在動力，這些比技術水平、經(jīng)濟資源、組織機構(gòu)革新和選擇時機等重要的多”。
   
　　一個企業(yè)的文化，也是公司考核和評介員工的標準。企業(yè)最高領導者，是企業(yè)文化的最主要體現(xiàn)者。企業(yè)文化的養(yǎng)成，首先需要高層領導做出表率，然后企業(yè)各級管理者也要成為恪守企業(yè)價值觀的標桿，這樣才能共同帶動全體員工形成企業(yè)文化。這種文化實現(xiàn)的過程，也是領導力的體現(xiàn)過程。

　　第三步驟：用業(yè)績與價值觀認同矩陣來選擇領導力培養(yǎng)對象

　　很多企業(yè)在選拔儲備干部的時候存在一些誤區(qū)，有的是憑借員工對企業(yè)價值觀的認同，有的是單憑業(yè)績，這兩種方式都不合理，避免這種情況發(fā)生的做法是：以員工對企業(yè)價值觀的認同程度和績效兩個方面為科學基準，構(gòu)建業(yè)績與價值觀的認同矩陣，再以此為根據(jù)，確定培養(yǎng)對象。哪些價值觀認同高、業(yè)績也表現(xiàn)卓越的人可作為高管的儲備人才來培養(yǎng)，哪些價值觀認同高而業(yè)績中等、或業(yè)績卓越但價值認同低的人可作為中基層干部的儲備領導人才來培養(yǎng)。

　　我們大家耳熟能詳?shù)呐８�生用人法則：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。”就是業(yè)績與價值觀認同矩陣的實踐。

　　第四步驟：選擇領導力培養(yǎng)的途徑和方法

　　第五步驟：領導力培養(yǎng)計劃的制定、實施與評價

　　本文作者張青專注于目標管理和員工執(zhí)行力管控等課題領域的研究，資深顧問，獨立培訓講師。主講《有效經(jīng)營與管理的研究和實踐》、《戰(zhàn)略目標管理實務》、《年度經(jīng)營計劃的編制和執(zhí)行》《高效的目標與績效管理實務》、《提升員工執(zhí)行力的管理利器——基于勝任力的績效管理技術》《基于績效的人性化激勵體系設計》等課程。