但在推廣這項技術時，卻遇到了困難。用段永基的話說就是：“遇到了全國人民的強烈抵抗。”四通在沈陽做試點，有人往收款機里面倒茶水、倒咖啡，弄壞了說不能用了。其后，國務院曾經(jīng)三次下令在全國推廣這款收款機，結果都不了了之。
   
　　實業(yè)玩不轉了就去玩金融。1997年，四通曾經(jīng)允許一位金融學博士承包四通財務公司北京證券營業(yè)部駐武漢的派出機構，結果這位金融學博士以四通名義在武漢發(fā)行債券，騙走了2.4億元，四通一直蒙在鼓里。直到中央下令關閉武漢的金融債券市場，這件事才敗露。但因為是以四通的名義進行的詐騙，同樣也是受害人的四通還得賠償這筆巨額債務。

　　“直到2002年我們才擺脫了財務危機，這三次失敗是血的教訓。”段永基坦言，“最困難時我甚至想到了跳樓，那段經(jīng)歷，讓我理解了小說《上海的早晨》當中，描寫的解放前上海灘企業(yè)家生意失敗之后，跳樓的心情。”

　　走向平庸

　　李玉琢曾經(jīng)在四通長期擔任段永基的助手，他評價段永基才華橫溢，精力充沛，說話有說服力，文章也寫得很好，腦袋瓜子似乎永遠都在轉。在四通公司時，段永基早上8點以前必然出現(xiàn)在辦公室里，離開辦公室的時間一定是晚上10點鐘以后。

　　而且段永基是一個解決問題的高手，他始終表現(xiàn)出異于常人的頑強斗志，無論多么不利的局面，他都有辦法渡過難關�？上�他的精力和智慧后來更多地消耗在了權力斗爭和無窮無盡的折騰當中。

　　改革開放初期，也是四通的鼎盛時期，四通一家公司的納稅額占到了中關村所有公司納稅總和的60%以上。在當時的四通面前，聯(lián)想、方正、紫光、用友等不過是一群小矮人。

　　當時段永基在管理和經(jīng)營企業(yè)方面，也有很多創(chuàng)舉。例如在國際化方面，段永基做得最早，動靜也最大。他率先提出了辦企業(yè)也要“站在巨人肩膀上”，與“巨人同行”。

　　1993年，四通與松下合作，成立四通松下電工。同一年，段永基還成功與美國的康柏聯(lián)姻，康柏作為美國PC行業(yè)的新星，正極力拓展全球市場，四通及時伸出橄欖枝，成為康柏電腦中國區(qū)總代理。次年四通又與康柏合資成立康柏(中國)有限公司，雖然只占股10%，但成為康柏全球25家公司中惟一一家合資公司。之后，四通與康柏的關系逐年深化。

　　在前期成功的基礎上，段永基拉來的巨人越來越多，越來越廣。從美國的微軟、康柏，到日本的松下、三井、三菱，不一而足。據(jù)統(tǒng)計，四通正式牽手過的外資企業(yè)僅日本就有12家，美國就有5家，而且相對集中在IT、電子、通信等高科技領域。

　　在把這些巨頭領進中國的同時，四通本身也得到了切實的利益。這種利益不僅僅體現(xiàn)為引進技術和管理，還實實在在表現(xiàn)為產(chǎn)品銷售利潤與出口分成。段永基后來在出席某些場合的聚會時坦陳，四通的不少合資項目取得了15倍的回報。

　　段永基還主持設計了四通的兩次中國式MBO，創(chuàng)造性地設立了員工持股會，解決了四通的產(chǎn)權歸屬問題，這至今仍然是不少中國企業(yè)家解決國有或集體所有制企業(yè)產(chǎn)權問題，必然會參考的一個經(jīng)典案例。

　　在產(chǎn)業(yè)化方面，段永基也具備遠見卓識。