對話嘉賓：
鷹牌陶瓷集團總裁：林偉
新珠江企業(yè)董事長：羅青
羅青：林總1989年從景德鎮(zhèn)陶瓷學院畢業(yè)，當時學的是哪個專業(yè)？您畢業(yè)以后就加入鷹牌陶瓷，當時為什么會走進鷹牌呢？記得當年鷹牌到處招人，那您是分配過來的嗎？
林偉：我當年學習的是材料工程專業(yè)，也算分配吧。我們畢業(yè)以后有兩種選擇，一種是直接由學校分配，一種是自己找單位，然后學校按學生的意愿分配。實際上一開始我還不是到鷹牌。因為我在學校的整體表現(xiàn)不錯，學校就把我推薦給廣東省陶瓷公司，該公司直接跟佛山本地的人事局對接。當時人事局的局長也覺得我挺不錯，就跟我說石灣工貿局需要人手，后來就在石灣鎮(zhèn)工貿總公司上了一個星期班。
八十年代的石灣跟現(xiàn)在差異很大，尤其是人文環(huán)境。我說普通話，大家聽得懂，然而不一定都能說。而石灣本地人的語言我又聽不懂，因此語言交流成為當時最大的困難。八十年代末的石灣外地人比較少，本地與外地人的交流范圍比較窄。我當時想，我的專業(yè)是陶瓷，似乎不太適應在政府機構的工作。正好我也了解到石灣陶瓷工藝廠，也就是鷹牌陶瓷的前身——1987年在青柯建新廠，1988年開始推出產品。我了解到工藝廠的情況后，提出不如讓我到企業(yè)去，實實在在地干一些事情。這樣才進入了鷹牌。
我進去的時候，龐潤流同志擔任廠長，而工藝廠也正處于一個飛速發(fā)展上升的階段。工藝廠大力引進國外先進設備，廣招人才，正處于從一家小型手工藝陶瓷加工廠轉型為現(xiàn)代化建筑陶瓷企業(yè)的節(jié)點上。我從內心里感覺到它呈現(xiàn)出一種紅紅火火，欣欣向榮的勢頭。
羅青：您三年后就成為“滲花石英拋光瓷質磚”的主要研發(fā)人員，技術研發(fā)對鷹牌當時的發(fā)展起到什么推動作用？
林偉：鷹牌是一家憑產品求發(fā)展、憑質量創(chuàng)品牌、憑服務贏市場的企業(yè)。通過產品創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展，這在鷹牌早期發(fā)展時起到的作用十分明顯。八十年代我們就有很強烈的創(chuàng)新意識，推出很多新產品例如金屬釉產品：“金光彩虹釉”，鷹牌現(xiàn)在的宿舍大樓和全國各地很多工程市場的門面都采用了這款產品，當時行業(yè)里還沒有其他企業(yè)做類似的產品。我們以科學技術推動企業(yè)發(fā)展，奠定了企業(yè)的經營理念，在這個范圍內，我們注入了很猛的火力。
羅青：當時的陶瓷行業(yè)相對來說意識還比較滯后，為什么鷹牌能這么早提出這樣先進的經營理念？龐總的商業(yè)意識、企業(yè)意識很強是否是原因之一呢？龐總給您留下了哪些深刻印象？
林偉：成功的因素是多方面的。首先，當時還是賣方市場，真正是“做多少賣多少”，所以生產能力強了，企業(yè)就能發(fā)展。其次，龐總的個人能力、眼光和膽識都十分過人，他敢為人先的魄力不是常人所能及。龐總的經營思路尤其超前，口才也十分了得，能開會脫稿講幾個小時，看問題同樣精準，并且能拿出解決辦法。他是一位不怒自威的人物，讓人十分敬佩。
羅青：作為一位領軍人物，龐總的權威、影響力相信為大家所心服口服。
林偉：事實證明，是龐總把鷹牌從作坊型的小廠帶上現(xiàn)代化建陶企業(yè)的高度，他為中國建陶行業(yè)樹立了一面旗幟。不管是把鷹牌打造成海外上市公司，還是代表中國建陶業(yè)參加意大利展會，各種鷹牌有形無形的資產，都是由龐總率先締造的。有關龐總為鷹牌帶來的從生產管理到技術研發(fā)的成就，確實可以濃墨重彩地大力書寫一番。大展廳是鷹牌所首創(chuàng)，中心倉的設置也是如此，還帶頭走出國門、大規(guī)模引進國外技術。此外，龐總還有一個優(yōu)點——踏實做事。
羅青：當時像鷹牌這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很多，條件也不見得比鷹牌差，但是它們發(fā)展不到鷹牌的高度。相信像龐總這樣的優(yōu)秀領導起到的作用很大。
林偉：是的，龐總相當于起到了方向盤的作用。鷹牌成功的第三個原因是擁有和諧的核心團隊。當時有一批土生土長的本地骨干，如潘炎、梁浩金等，盡心盡力為鷹牌服務，大家能互相提出采納有益的意見。員工的福利也比較好、對企業(yè)的榮譽、責任、忠誠度等方面體現(xiàn)出主動、激情、自信；上下一心、開拓創(chuàng)新的工作氛圍！
羅青：鷹牌陶瓷后來上市，是龐總的愿望還是政府的意圖？為什么鷹牌上市后未能像原定設想那樣邁向更高峰？
林偉：多方面原因都存在。鷹牌陶瓷上市于1999年2月8日，龐總把鷹牌打造為國內第一家在境外上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這在當年是石破天驚的成就。在新加坡上市后的鷹牌，相當于成為一個跨國公司，對鍛造鷹牌品牌自然會帶來很大的好處。而鷹牌當時的發(fā)展態(tài)勢強勁，盈利能力強，受到不少投資商的青睞和關注，于是大家開始展開關于投資上市的洽談。當時我不是具體操作上市的參與者，但據我了解的信息，鷹牌曾經考慮過在香港上市，但是1997年金融危機對香港影響很大。恰好有來自新加坡的投資公司，提出新加坡上市，經過一系列磋商籌備后，最終鷹牌在新加坡成功掛牌。
上市之后，鷹牌采取了上市公司的運營體制，由投資方組成股東會，再由股東會構建董事會及任命相關的董事、管理者等。股東參與到企業(yè)的決策當中，而不再是以前龐總直接決策的模式。由于股東分別來自新加坡、香港以及國內等不同地區(qū)，外地的股東不一定了解行情，了解行情的也不一定了解行業(yè)，了解行業(yè)的不一定了解鷹牌這家企業(yè)，導致辦事效率、決策速度比以前有所降低。有時候決策的速度沒跟上市場變化。
但我們要看到一點，鷹牌自從龐總離任后，大概幾年換一任領導班子，但鷹牌仍沒有垮。這是鷹牌的一大特點，如果是其他企業(yè)，一下子群龍無首，未必能像鷹牌這樣能繼續(xù)堅持。
羅青：您在鷹牌工作了二十多年，可謂把青春獻給鷹牌。“鷹牌”兩個字對您究竟意味著什么？
林偉：1989年畢業(yè)的小伙子，來到這家企業(yè)，一干二十多年，青春年代完全就是在鷹牌度過。這里的一草一木，一磚一瓦，每一個角落都可能留下過我的印記。所以對鷹牌的感情，并不是語言文字所能完全表達，在鷹牌工作對我而言不僅是一份職業(yè)，更是一份事業(yè)。
羅青：當時與您同時進去的技術人員還有在鷹牌工作的嗎？
林偉：當時鷹牌有不少來自湖南大學、武漢理工大學、山東建材學院、景德鎮(zhèn)陶瓷學院、華南理工大學的畢業(yè)生，但89年前后進來的最后一直留下的應該只剩下我。大家各有各的原因，已經到其他地方尋找新發(fā)展了。
在鷹牌的經歷是一筆十分寶貴的個人財富，這二十多年的工作當中，每一次取得的新進步，都讓我十分歡欣；每開發(fā)的一款新產品，都覺得像是自己的孩子。當時搞技術研發(fā)條件艱苦，包括資料收集、技術攻關、人才引進等方面都面臨不少難題，每次開發(fā)出來的新產品，都飽含了我們開發(fā)團隊的心血。譬如剛才提到的金屬釉，當時由潘炎牽頭，我到華南理工大學、佛山科學技術學院廣泛查閱資料，提供技術方案。又例如滲花磚，以前不能批量生產，因為它的腐蝕大，很容易使得篩網變形，窯爐腐蝕、色差很大，一般只能作為樣板。但鷹牌較早實現(xiàn)了滲花磚批量生產，在行業(yè)中產生巨大影響。我們?yōu)榱私鉀Q滲花深度、紋理效果的問題，采用了兩次燒成的方式，又通過找到新的化學反應規(guī)律，使得有機色料能溶于水，滲透到磚中，產品發(fā)色率高。那時候鷹牌600×600mm的滲花磚賣60元一片，為鷹牌帶來不少效益，后來申請為國家星火計劃及國家科技開發(fā)項目，取得三年免稅優(yōu)惠。龐總對這款產品的盈利能力也十分贊嘆。
1992年，我們組建衛(wèi)生潔具廠，它的規(guī)模也比較大，設備檔次比較高。
羅青：這是很大的舉措，當時既做陶瓷又做衛(wèi)浴的企業(yè)并不多。
林偉：陶瓷與衛(wèi)浴存在一種配套關系，鷹牌作為高端品牌也必須提高配套能力，龐總正是捕捉到這種微妙的市場趨勢，盡管上世紀九十年代，用馬桶的人不多。我們高價引入德國的窯爐和設備，而后來我也到潔具廠工作，前后呆了近十年。對衛(wèi)浴廠我同樣很有感情，參與開發(fā)了不少產品。2006年鷹牌衛(wèi)浴被賣掉的時候，自然感到十分痛心。現(xiàn)在看來，2002-2003年的時候，有幾方面值得檢討。當時鷹牌的連體座便器應該是行業(yè)里面水平最高，規(guī)�；a能力最強，堪稱鷹牌最有優(yōu)勢的產品。但后來打造奧古拉品牌，把鷹牌品牌丟下了，又把連體產品放棄，改做分體，這已經是兩個失誤。第三個失誤在于，當時國內衛(wèi)浴市場紅紅火火，但偏偏放在一邊去主打國外市場。國外市場意味著低價，國內市場卻高價高利潤，這一轉變大大削弱了效益和業(yè)績，后來一段時間潔具的經營比較困難，變成企業(yè)的包袱，最后股東決定轉手樂家�，F(xiàn)在樂家潔具把鷹牌衛(wèi)浴重拾，鷹衛(wèi)浴品牌已經做到三億多，仍在蓬勃發(fā)展中。
我從一名技術員，升到主任、經理、副總，可以說在鷹牌一直取得進步，也獲得過比較多榮譽，例如勞動模范、“五·一”勞動獎章，也獲得過一個行業(yè)頒獎禮的年度設計師。作為材料專業(yè)出身的人，我在產品研發(fā)設計方面也有一些自己的觀點和判斷，但并非專業(yè)設計人員，可以得到設計師獎，這也是很高的榮耀。所有的這一切，是鷹牌在為我不斷進步提供了平臺。
羅青：您2008年的時候曾到內蒙古鄂爾多斯工作，擔任興輝陶瓷的總經理。如今回歸鷹牌，心里有何感觸？
林偉：離開鷹牌是一個很大的決定，因為這么多年的感情難以割舍。但我也想到要是總在同一間企業(yè)，自己的視野未必足夠。其他企業(yè)模式能生存發(fā)展自然有其可取之處，這些也許正是鷹牌需要了解學習的東西。再說，我還沒到北方工作過，既然有離開的打算，就到最遙遠、最艱難的地方，這是一種自我挑戰(zhàn)。興輝當年的發(fā)展也很不錯，興輝的董事長陳雄載先生的為人處世也很值得稱道，他是一位務實、細心、人性化的企業(yè)家，是一位很好的企業(yè)家。所以我成為了興輝的一份子。
鄂爾多斯環(huán)境、市場、體制和佛山這邊有很大區(qū)別，所以在內蒙古這一年也頗為艱辛。但是整個過程下來收獲很大。最成功的一點，就是初步實現(xiàn)南北文化的磨合、整合與統(tǒng)一。這是一個比生產更重要的事務，困難也更巨大。南方與北方人的文化風俗不同，溝通不暢的話會互相產生看法。南方人十分敬業(yè)，例如我選擇住在工廠里面，節(jié)省在城市里住所需要的來回時間成本，也可以更深入地與員工交流，遇到突發(fā)事件也可以及時作出反應。而內蒙古人就性格比較浪漫奔放，老老少少喜歡喝酒、唱歌、跳舞，他們不理解南方人為什么會這么拼命工作。當初，我們應用佛山這邊的管理模式，誰出錯誰要受罰，通報批評。但對當?shù)厝藖碚f，面子是很重要的事情，要是受到當眾批評，他們不會接受，第二天就會立刻收拾包袱離開。因此，我開始想辦法調和兩種文化之間的差異，我對當?shù)氐膯T工說，現(xiàn)在社會在進步，城市化步伐加快，年輕人必須多學習，才能應對社會日新月異的變化。我們因應當?shù)厝说乃枷胩攸c，處罰方式以私下為主，私人指出他們不對的地方，這樣他們就能接受。同時，我們南方人也融入到他們的生活中，工余時間一起盡興地喝酒玩耍，而不是沒日沒夜地整天干活。這其實是一種第三方文化，比較類似歐洲文化，工作的時候認真專注，遵守紀律，下班的時候盡情放松，放飛心靈。在采取這種模式以后，內蒙古人也覺得應該趁著年輕多學習，工作的時候也更踏實肯干，我們的管理也相對輕松了。
文化整合以外，我們也實現(xiàn)了管理模式整合。當時廠里面有從各家建陶企業(yè)過來的精英，包括鷹牌、亞細亞、新明珠、新中源、金牌亞洲等等。大家各有見地，有的關注設備管理，有的重視現(xiàn)場管理，有的強調工藝技術。但是大家觀點不同，未必能相互聽從。民營企業(yè)出來的講究快與靈活，上市企業(yè)出來的講究規(guī)范性。廠里面管理層多數(shù)來自上市企業(yè)，各部門的干部則多數(shù)出自民營企業(yè)，針對這種情況我們提出規(guī)范與靈活的模式整合。重大決策、方向要有統(tǒng)一的思想，但具體事務操作可以快速反應，及時下達指令。
羅青：既要把當?shù)厝伺c佛山人的觀念整合，又要把上市公司與民營企業(yè)的觀念整合，這需要不少時間。
林偉：確實不少，我們整合培訓的過程十分漫長。2009年，廠里新招了1700多名員工。我們要把游牧民族中成長的人培訓為合格的現(xiàn)代化車間工人，要給他們灌輸安全操作、勞動紀律的觀念，讓他們學習機械操作、工藝原理，白天晚上都在培訓。這些基礎工作做不好的話，很難搞好生產。這段經歷與感受在佛山很難體會，但在北方就體驗到了，要是工人離開，實在很難再新招一批熟手的員工，生產就十分被動。我們只能對基層員工加以培訓，使他們不斷提升。
羅青：陶瓷企業(yè)員工是企業(yè)的基礎。很多陶瓷企業(yè)外遷以后，也面臨當?shù)毓と瞬惶m應其生產方式的問題——工作時間長，工作強度高、工作環(huán)境一般，不算是很高科技的行業(yè)，這使得企業(yè)對工人的素質要求比較高。不少企業(yè)進入外地產區(qū)后，抱怨員工不太聽話，管理難度大。
林偉：這需要企業(yè)反思。到了一個不同的環(huán)境，就要作出適應當?shù)丨h(huán)境的改變，轉變管理觀念。這首先要在文化上達成一致，否則思想不能統(tǒng)一，干什么事都沒有凝聚力。在外地設廠，必須企業(yè)文化建設先行。不要讓當?shù)厝水a生我們去剝削、占有資源這樣的想法，否則雙方矛盾將越來越深，企業(yè)的前進將舉步維艱。文化方面的問題處理好，具體生產問題可以由一些骨干精英統(tǒng)籌，因為陶瓷行業(yè)的生產管理模式還算比較成熟，文化融合了，生產方面相對容易解決。
羅青：某些陶企老板沒有意識到這些問題，他們以為只要跟當?shù)卣愫藐P系，把地買下，建起廠房，開動機器，很快就能賺錢。林總在內蒙古的經歷，應該很有典型性和范例意義。文化融合、員工培訓、理念整合，這方面的問題不能夠想得太簡單，軟環(huán)境的建設同樣十分關鍵。
林偉：我們辦了許多活動，有時突出內蒙古人的性格特點，讓他們的能歌善舞帶動南方人的活力。有時由南方人來講述管理、技術、產品應用、陶瓷發(fā)展等課程，當?shù)貑T工也樂意聽。我們還開展運動會、歌詠比賽、出外旅游等文體活動來構建企業(yè)文化!
羅青：“新鷹牌，大未來”，這是鷹牌控股成為鷹牌集團后喊出的響亮口號，現(xiàn)時鷹牌確實很多東西都在重新開始探索。您提出的“新鷹牌，大未來”，新在哪里？大在何處？
林偉：新是跟舊做對比的，體現(xiàn)在很多方面。第一，體制新。以鷹牌集團的成立來做分水嶺，之前是上市公司，現(xiàn)在又變成了集體企業(yè)。我們上市之前也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集體企業(yè)，從1999年到2009年的12月20日，政府敲定下來，達成收購的協(xié)議，鷹牌在海外漂流十年，現(xiàn)在該是游子歸家的時候。第二，我們的員工之前是上市公司下的勞動關系，現(xiàn)在又重新和鷹牌集團簽訂勞動合同，就等于全部解聘再重新續(xù)聘，可以說背景是有改變，是新的鷹牌人。第三，在管理上，之前的法人治理結構比較復雜，現(xiàn)在變成單一的股東，由石灣鎮(zhèn)政府100%控股，所有權屬于政府，經營權下放到我們的管理層。所以目前鷹牌是在國有或者集體資產的所有權下，通過民營企業(yè)的方式運作。過去我們說國有資產，那就是意味著程序很多，規(guī)范性強，但辦事效率不高，反映速度慢。但現(xiàn)在的國有企業(yè)與以前的國有企業(yè)有很大不同。陶瓷企業(yè)本身可以說比較難完全標準化，太規(guī)范地去做事，意味著沒有效益。現(xiàn)在鷹牌在需要規(guī)范的方面規(guī)范好，例如財務管理、激勵機制以及相關的管理，但生產線、營銷策略等方面就要隨著市場的變化來調整。我們如今采用的是一種國有體制下按民營企業(yè)運作的新型管理方式，結合了兩種所有制的優(yōu)點，既務實又高效，既穩(wěn)健又創(chuàng)新。
因為有新的鷹牌人概念，所以也要有新的企業(yè)文化與之相適應。文化思想觀念，是所有制度，所有行為準則的最高綱領，如果大家不能上下一心，內外結合，那只會各自為政，很難步調一致，行動一致。說得多，做得少，好的思路和策略執(zhí)行不了，那就沒有發(fā)揮作用。所以我想還是要提出新的企業(yè)文化。我提出鷹牌人要做負責任的人，我們打出的口號是“品質全球信賴”，這個品質全球信賴有三層含義，之前說得更多的是鷹牌的產品質量，包括防污性、環(huán)保性、產品硬度等，這是最基本的一個層面。產品質量不行，品牌也很難保障。進而，鷹牌人本身的品質也值得信賴。大家要對自己負責任，對客戶負責任，對企業(yè)負責任，對政府負責任。第三，鷹牌之前是上市公司體制，現(xiàn)在是國有企業(yè)的性質。鷹牌將繼續(xù)堅持誠信經營，它是這家企業(yè)永遠的資產，同樣值得信賴。讓人信賴的品質，將把鷹牌的實力帶上全新臺階。
羅青：對，過去幾十年來，鷹牌和供應商、經銷商的關系是沒有出現(xiàn)過什么大問題。
林偉：“總的來說，“新鷹牌”體現(xiàn)為“四新”——新觀念、新組織、新文化、新實力。“大未來”則包括大整合、大格局、大氣派、大網絡。至于如何去實現(xiàn)大未來呢？鷹牌有很好的品牌價值，今年我們品牌價值已經超出22個億了，跟2009年相比上升了兩個億，這不是平白無故的。幾十年的發(fā)展為鷹牌遺留下很多好的資產，經銷網絡資源、產品質量市場的認知度、品牌的影響力、客戶群體的實力以及鷹牌的生產技術和品管體系管理等等方面的優(yōu)勢，這些都擺在眼前。在這么好的資源下，怎么去實現(xiàn)它的大？這很值得研究。我們的品牌有20幾個億，而在任何行業(yè)內都是銷售值一定大于品牌價值，唯獨鷹牌的品牌價值遠遠大于銷售值，這是因為這么多年積累下了市場的認可度。我覺得我們要善于吸取過去的經驗教訓。有人認為只要努力就能把事情做好。但有些人沒有出力，或者是出力了但不知道力氣是否用在正確的方面，只是別人要求怎樣做就去做，沒有自身的思考。有時候方向錯了，越努力事情更出差錯，問題越來越大。所以我們要動腦筋，鷹牌有很多歷史可以回顧總結，之前我們哪些做對了，哪些做錯了，這些值得重新思考。
羅青：一定要好好總結，不能忘掉歷史的教訓。過去的成功也好，失敗也罷，都是企業(yè)留下的一筆寶貴財富，這是其他企業(yè)不能和鷹牌相比的地方。鷹牌有36年的歷史，換了那么多屆領導，但整體來講，雖然鷹牌的銷售額不是很大，規(guī)模不是很有優(yōu)勢，但整體運作依然非常穩(wěn)健。其他企業(yè)未必能做到。有人認為鷹牌換了這么多次領導，對企業(yè)的發(fā)展有不利的因素，感覺不是太穩(wěn)定。但從另外一個角度看，鷹牌作為海外上市公司，擁有比較規(guī)范的管理模式，換了老總依然很平穩(wěn)，企業(yè)沒有出現(xiàn)太大的波動。
林偉：我們可以這樣分析一下，為什么鷹牌不斷地換老總而企業(yè)不會倒下?我覺得第一是不管哪一個領導掌管鷹牌，對產品質量把控這一塊是不會變。這是鷹牌的傳統(tǒng)，是支撐鷹牌的核心。不管什么背景下，我們的產品質量都非常好，不會因為成本上升或者市場的需要而有絲毫松懈，放松標準。第二，鷹牌生產技術、開發(fā)能力的基礎扎實。我們開發(fā)了很多產品，特別今年的開發(fā)速度明顯提升，對客戶來說，可以滿足他們的需求，同時可以讓我們商家實現(xiàn)利潤上升。第三就是鷹牌品牌的確很有價值，商家不會輕易放棄，我們的客戶信賴這個品牌。第四，上市公司的整個運作體系比較規(guī)范，風險控制能力好，比如說，對現(xiàn)金流有效控制，堅持穩(wěn)健的財務準則，不會使負債率很高。第五，生產經營管理體系比較完善，我們的風險控制能力比較好，不會有災難性的、方向性的大錯誤。現(xiàn)代企業(yè)要堅守規(guī)范經營和風險控制是沒有錯的，盡管我們的規(guī)范也使我們付出了一定的代價，但對企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展絕對是有利的。
羅青：像日本的首相經常更換，但日本整個國家沒有受到多少影響，老百姓照樣安居樂業(yè)。國內的民營企業(yè)都熱衷高速發(fā)展，表面看上去增長很快很興奮，取得了很大的成績，但有時候開車太快也容易翻車。
林偉：所以，規(guī)范管理和風險控制都是現(xiàn)在企業(yè)必須要做，只是做到哪種程度，要根據企業(yè)自己本身的狀況去把握。我們用一個“十字架”來看企業(yè)。規(guī)劃和靈活是相對的，這是十字架的其中一個兩端。規(guī)范過度了靈活性不夠，但太靈活也會弱化規(guī)范程度，中間得有平衡，這也是所謂“中庸之道”——太規(guī)范沒有活力；太靈活風險沒法控制，在這種市場環(huán)境下，是很容易出事。十字架的另一個兩端是“內”和“外”， 當一個企業(yè)太關注內部的時候，相對應它就對市場反應、市場結果、市場需求等外部要素關注不足，這樣制定出來的策略與產品很容易脫離市場。但過分關注外部而不重視內部同樣是大問題，因為內部管理不暢，信息不流通，好的建議與意見就不能有效傳遞。所以我在鷹牌提出十六字方針，首先是“內外結合，以外為主”。以前我們鷹牌太關注內部，細化管理，沒人去關注市場。市場有什么反應，包括我們同行有什么動作，這些都沒有人了解。就算我們自己制定出來的策略，也沒人跟蹤檢查是否可行。
上市公司與民營企業(yè)有很多差異。許多民營企業(yè)是家族企業(yè)，內部管理力度強。但上市公司由于其規(guī)范性，條條框框也相應增多。上市公司的管理者一律按規(guī)章辦事，但辦不好就不過是檢討、修改，管理嚴格性不夠。市場不斷變化，今天可以制定相應的方法來應對這種情況，但下個月變化就要更換新的辦法。例如今年上半年市場環(huán)境好，但到五月份開始往下走，這個時候如果還按照原來的策略來做，就可能庫存增大，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。所以我提出另外八個字，“寬嚴共濟，以嚴為主”。
羅青：鷹牌堅持把總部設在石灣，最近看到禪城區(qū)政府部門和石灣街道辦提出“打造千年陶都”的愿景，寄予未來。您對政府的政策，對石灣陶瓷的未來發(fā)展有什么看法？
林偉：我非常贊同。這可以從三個層面去看，分別是歷史、現(xiàn)在、未來。石灣是很有陶瓷文化的地方，像南風古灶等很有歷史，窯火不斷。無論建筑陶瓷還是美術陶瓷，佛山經過幾十年的發(fā)展可以說是全國乃至全世界，影響力最大、知名度最高、人才最集散的地區(qū)之一。陶瓷產業(yè)策劃營銷、企業(yè)總部、廠家配套基本都在這里，里面蘊藏的價值十分之大。佛山陶瓷的品牌影響力巨大，其他新興陶瓷產區(qū)都嘗試復制佛山模式，這進一步使佛山陶瓷的血統(tǒng)更加高貴。另外今年我去意大利考察，與意大利同行交流，感受挺深。第一是陶瓷行業(yè)是可以上升到國家戰(zhàn)略層面上�，F(xiàn)在陶瓷產量以中國最大。過去我們向意大利學習、模仿，今天的中國陶瓷業(yè)已經發(fā)展壯大了！我覺得中國陶瓷人要提高自身的自信心。我們的裝備設備已經很先進，科達機電的出口量也很大。今年在意大利，表面上只有鷹牌一家中國企業(yè)參展，但實際上有很多中國的產品在里面參展。我在意大利里米尼的會上說，鷹牌連續(xù)13年代表中國陶瓷行業(yè)參加這個展覽會，這是鷹牌的榮耀，但同時也是意大利陶瓷行業(yè)的悲哀，沒有包容之心，沒有勇氣面對別國的崛起，只是封鎖這個門檻。中國陶瓷企業(yè)確實發(fā)展起來了，中國有幾千家陶瓷企業(yè)，產量最大，技術裝備、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力不斷上升，可惜在國際舞臺上還沒有更多地展現(xiàn)出來。石灣需要客觀審視現(xiàn)在的實力、影響力，正確引導或規(guī)劃佛山石灣陶瓷的未來。從歷史看，石灣有深厚基礎，而現(xiàn)在來看，石灣更有強大實力，所以政府提出打造“千年陶都”、“近悅遠來”、總部經濟的建設，都是規(guī)劃佛山石灣陶瓷未來發(fā)展的新舉措。政府的這種遠見對行業(yè)來說十分珍貴。
去年政府收購鷹牌，就體現(xiàn)政府對陶瓷態(tài)度的轉變。以前的關停并轉，現(xiàn)在看來對佛山陶瓷是好壞參半。如果沒有過去這些舉措，現(xiàn)在佛山的空氣，環(huán)境也不會比以往改善。但之前的整改也使得陶瓷行業(yè)中產生一些意見。今天，政府出資收購鷹牌，其實就是傳達一個信息——石灣要重新打造陶瓷品牌，重視陶瓷制造業(yè)。由此這樣才有后來千年陶都的說法。最近政府部門舉辦了一個“近悅遠來”的投資項目簽約儀式，政府重新規(guī)劃“一核兩翼”，建設陶瓷博物館、陶藝大師的工作室，打造陶瓷大道，這些都是很令人鼓舞的政策。
羅青：鷹牌總部從大江路的鷹牌控股大樓搬到江灣二路的前鷹牌陶瓷購物廣場，這項舉措有何深意？
林偉：做商業(yè)的地理位置很重要。我們這里靠近中國陶瓷城，中國陶瓷城對佛山乃至全國都是一個品牌，每年陶博會吸引大量人流。在陶瓷城附近設置企業(yè)總部是近水樓臺先得月，客流量、關注度都會遞增。在政府的支持下，我們不但搬出來，還會建設新鷹牌總部。鷹牌畢竟在行業(yè)的時間很長，代表中國陶瓷行業(yè)的一面旗幟，影響力大，政府也期待鷹牌轉制后有更好發(fā)展。我對此有新的規(guī)劃，把鷹牌總部打造成石灣的地標性建筑，我希望改變現(xiàn)在的陶瓷展示方式，在整個展館會建立歷史館、現(xiàn)代館、未來館，以館會友。小學生來到這里能了解陶瓷的過去、現(xiàn)在、未來；設計師在這里找到設計的話題；大學生在這里可以搞一些創(chuàng)意大賽；老人在這里找到歷史的東西；技術人員交流技術；商家當然更加可以在這里選購產品。這樣就不是像現(xiàn)在的普通展廳一樣，大多是商家或消費者來選購陶瓷。
羅青：這種做法很好。陶瓷本身就是一種文化載體，企業(yè)應該多做一些反映自身文化歷史的東西�，F(xiàn)在有企業(yè)建立陶瓷文化館，但很難復制，因為其中許多東西不屬于企業(yè)自己的文化。它是一間綜合性的博物館，但現(xiàn)實當中沒有太多的古董文物，導致在終端大規(guī)模建設博物館的設想容易落空，所以很難復制。鷹牌本身有這么多年的歷史，有自己的故事，值得挖掘出來重新包裝，作為公司文化的一部分。
最近我一直在思考產業(yè)模式升級的問題。陶瓷行業(yè)面臨停電、污染等各種挑戰(zhàn)，有的產區(qū)企業(yè)遇到風吹草動，不得不關門。您如何看待陶瓷產業(yè)的模式升級？
林偉：現(xiàn)在的模式百花齊放。有的走產品創(chuàng)新品牌發(fā)展之路，，有的走規(guī)模化性價比經營之路！更有的以低質、低價和消耗資源來謀利。中國現(xiàn)代建陶產業(yè)發(fā)展了二十多年，曾為經濟發(fā)展起到巨大作用，但其中仍有一些弊病需要解決。政府應該加強宏觀調控，淘汰那些低端、經營不善、污染能耗大的企業(yè)，優(yōu)化產業(yè)結構。同時要考慮如何制定清晰的標準來約束企業(yè)。我們的行業(yè)標準，如能耗、電耗等技術指標、單位能耗產生的GDP、單位能耗的稅收等經濟指標。目前更多的是經貿局、協(xié)會等等到各家企業(yè)采集數(shù)據后評定，可惜沒有與現(xiàn)有的技術裝備形成一體�？梢钥紤]集合現(xiàn)在技術裝備管理能力打造一條標準線，規(guī)定新建產區(qū)、新的生產線要達到什么標準才能上馬。然后我們要注意陶瓷行業(yè)創(chuàng)新過度的問題。歐美國家的陶瓷產品有三到五年的市場壽命，但國內產品的淘汰效率、周轉效率很高，新產品源源不斷，兩三個月后過時了就降價，形成資源能源的極大浪費。再次，中國陶瓷人一定要重塑信心，在我們使用的家電、汽車等很多都是國外品牌的時候，我們要發(fā)現(xiàn)陶瓷是可以打上“中國品牌”的東西。中國陶瓷產量最大，而中國文化歷史長，我們不必在陶瓷這方面也處處模仿歐式。跟在人家后面始終學不到別人的東西，如果我們能以中國歷史及各地區(qū)域的歷史文化來作為陶瓷產品的主題，相信我們也能打造有中國特色的國際認可的主題趨勢產品。
羅青：在您20多年的陶海遨游中，您肯定遇到過許多良師益友。行業(yè)內外，您分別最敬佩哪些人物？
林偉：值得敬佩的人很多，少不了鷹牌歷年來的各位精英，行業(yè)內很多企業(yè)的企業(yè)家也很值得尊敬，還有陶瓷協(xié)會里很多負責任的領導。行業(yè)外如萬科的王石、阿里巴巴的馬云、華為的任正非，日本的稻盛和夫，他們都是了不起的人物。
羅青：林總您被業(yè)界譽為鷹牌的第五代掌門人,，執(zhí)掌受萬眾期待的鷹牌，肩上重擔可謂不小。不知林總心目中未來的鷹牌是怎樣的一個企業(yè)，您是如何規(guī)劃它的發(fā)展藍圖？
林偉：這個壓力可以從兩方面來講，一個是外部壓力，一個是內部壓力。首先外部壓力包括行業(yè)、政府以及社會各界對鷹牌的期望。內部也可以分為兩個層面，一個是我自身，另外是員工和經銷商的期望轉變?yōu)閴毫�。壓力更多來自自己的內心，我在鷹牌做�?0多年，是把青春獻給鷹牌，還會將終身事業(yè)獻給鷹牌，與壓力相比，我認為我的動力會更大。
我心目中未來的鷹牌是個百年品牌。我會將鷹牌作為一個標桿性的企業(yè)來經營，首先是企業(yè)的全面規(guī)范化管理，其次是品質管理百年如一日，再而就是社會責任義不容辭。
至于鷹牌未來的發(fā)展藍圖，政府規(guī)劃“千年陶都”，可以說這是為留在佛山的企業(yè)送上一股政策上的春風，鷹牌就更不用說了，鷹牌會借這些機會加快發(fā)展步伐，當然，鷹牌的快速發(fā)展其前提必須是在穩(wěn)健狀態(tài)下有序地快速，鷹牌不會盲目擴張，更不會好高騖遠，我認為現(xiàn)在的鷹牌領導班子是一支務實的團隊，我們會致力于科技創(chuàng)新，精心做好產品品質、做好規(guī)范化管理，為員工和社會盡責盡力，一步一個腳印經營好鷹牌，有序發(fā)展。我相信若干年后的鷹牌將仍然是中國陶瓷行業(yè)的一面旗幟！
