中小企業(yè)人才激勵的方略

　　為幫助中小企業(yè)找到切實自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點。

　　項目背景：以崗位為基準的薪酬改革激起員工的不滿

　　S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調動員工的工作積極性，促進公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據員工的崗位等級對原有薪酬進行了調整。調整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達了對薪酬改革的不滿。

　　面對這些突如其來的問題，S公司的總經理非�？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實施？

　　問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認識不足

　　為了找到問題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現狀、員工的工作性質等方面對S公司進行了系統(tǒng)診斷。分析結果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻與崗位的價值之間沒有絕對的對應關系；第二，S公司在進行薪酬改革時，采用了普調工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調整的時機和幅度。

　　解決方案：以公司戰(zhàn)略為導向，對人才激勵進行系統(tǒng)規(guī)劃

　　在系統(tǒng)診斷的基礎上，我們?yōu)镾公司制定了針對性的人才激勵方案，其關鍵點如下：

　　第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導思想，進行人才激勵宣導。激勵著眼于未來，致力于調控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實施人才激勵的動機�？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導思想，進行了兩項宣導工作：

　　第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現階段的管理主題等方面對公司業(yè)務進行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻的員工進行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

　　第二步，以人力資本價值評估為基準，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應能力六個方面對激勵對象進行了價值評估。根據評估結果，結合員工的工作性質，將激勵對象分成了兩大類：

　　第一類為骨干員工，約占員工總數的30%，其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密，此類員工以長期激勵為主，根據企業(yè)業(yè)績目標的實現情況和個人預期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

　　第三步，明確激勵標的物，引導員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標的物，運行規(guī)則如下：

　　員工未來的總激勵額度隨銷售額的實現程度而變動�？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應關系，結合S公司的歷史財務數據，我們設定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據實際情況進行調整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。