可是作為外來人，陸濤他就只考慮增長和業(yè)績，只考慮自己的名與利。我答應(yīng)三年后給他管理層股權(quán)，估摸著正因為這樣所以他才一心想讓企業(yè)快速增長�？墒�，規(guī)模增長過快是相當(dāng)危險的，不僅如此，他這種想法，還會把我的管理團隊引入歧途。這次會議，他差點就把我的團隊說動了心。” 
 
　　“這個陸濤以前的公司就是采用加盟連鎖的方式在中國擴張的，他已經(jīng)熟悉了這個套路，他擅長這種套路，能不能適應(yīng)我們直營模式，還真要好好考察一下。”

　　不過，林松濤也清楚，不可能剛好有一個為他特別定制的人才。陸濤的管理經(jīng)驗和流程經(jīng)驗確實是目前公司非常需要的�；蛟S應(yīng)該給予陸濤更多的寬容和接納?可是，如果陸濤非要堅持自己的思路呢?林松濤絕不能容忍自己堅持的直營原則受損，也絕不允許自己創(chuàng)立的企業(yè)和品牌往一個錯誤的戰(zhàn)略方向發(fā)展。

　　而陸濤覺得如果自己在噴噴香不能有所作為，即使高薪養(yǎng)著自己也沒意思，何況這種美事還不會存在，但如果讓自己做傀儡，自己辦不到。兩個迷茫的人該怎么辦？

　　面對職業(yè)經(jīng)理人，老板要提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力

　　一個老板要用人，尤其在找一個總經(jīng)理的時候，不是出高薪就可以了，而是要從事業(yè)的伙伴和團隊伙伴的角度去思考這個問題。

　　蔣云飛/容納咨詢機構(gòu)董事長，國內(nèi)著名實踐派營銷專家

　　上面的案例在我這么多年做咨詢的生涯中幾乎經(jīng)常遇到，我想說的有兩個觀點：

　　第一：企業(yè)能否任用好職業(yè)經(jīng)理人首先取決于老板本身的領(lǐng)導(dǎo)力

　　可能我的觀點有點極端，但卻是真理，沒有無能的職業(yè)經(jīng)理人只有無能的老板。

　　我覺得今天的很多老板之所以不能稱之為企業(yè)家，就是因為他們沒有能力用好人，缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。而很多老板恰恰不能接受這個現(xiàn)實，且不愿意學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。

　　在我和中國超過100個非常優(yōu)秀的具有超級領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家近距離接觸的過程中，我感受到，一個企業(yè)發(fā)展的最大障礙就是老板自身的停止不前。

　　首先，很多老板并沒有意識到自己在企業(yè)中的角色是什么，尤其是在企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)期、生存期而進入發(fā)展期的時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的核心人物其實要進行逐漸的轉(zhuǎn)換，否則這個老板也就只能做自己能力范圍內(nèi)的那么大的事業(yè)。

　　多年研究告訴我一個老板最核心的任務(wù)就是構(gòu)建企業(yè)的系統(tǒng)而不是事必躬親的管理企業(yè)的細節(jié)，其中老板核心的工作有六項，一是構(gòu)建企業(yè)的遠景與發(fā)展戰(zhàn)略，并且?guī)椭�職業(yè)經(jīng)理人做好路徑的規(guī)劃與實施；二是發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)梯隊的培養(yǎng)而服務(wù)；三是企業(yè)文化建設(shè)的領(lǐng)航者；四是做企業(yè)變革和創(chuàng)新的領(lǐng)頭人；五是做一個好的資源整合者，為企業(yè)營造一個非常好的社會環(huán)境；六是做企業(yè)的形象代言人和超級推銷員。當(dāng)然，如果有更多事業(yè)心和社會責(zé)任的老板可以去承擔(dān)更多社會責(zé)任。

　　在本案例中，林松濤在識人、用人方面完全處在小學(xué)生的水平，自身還有很大的提升空間。