對(duì)集團(tuán)管控問(wèn)題的認(rèn)識(shí)
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向集團(tuán)管控這種集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“驚險(xiǎn)的一躍”。若能成功，企業(yè)將順利突破發(fā)展瓶頸，再上一個(gè)臺(tái)階，否則則會(huì)停滯不前甚至日漸衰亡。
本書(shū)的核心是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控這“驚險(xiǎn)的一躍”。“跳躍”的技巧、方法和工具是基礎(chǔ)，自不待言，我們更希望可以同時(shí)傳達(dá)如何完成“驚險(xiǎn)的一躍”的智慧精髓，因?yàn)榉椒ê凸ぞ邚膩?lái)都只是表象和基礎(chǔ)，而不是成功的必然。華彩作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，一直將集團(tuán)管控作為自己管理咨詢服務(wù)的立足點(diǎn)。十余年來(lái)，我們面對(duì)于集團(tuán)管控上的困惑和挑戰(zhàn)，有過(guò)艱難的探索，也有過(guò)成功的喜悅，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
集團(tuán)公司是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，集團(tuán)管控問(wèn)題也是企業(yè)成長(zhǎng)中必然遇到的問(wèn)題。問(wèn)題的核心在于：有著集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)必須要證明，聯(lián)合成一個(gè)整體的這些企業(yè)可以比單獨(dú)運(yùn)作創(chuàng)造更多的效益。如此，集團(tuán)公司的存在才是有經(jīng)濟(jì)意義的。因此，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，集團(tuán)管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。
整合層面：集團(tuán)作為資源調(diào)度中心，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。同時(shí)，集團(tuán)為分子公司提供各種必要的服務(wù)和支持，分子公司為集團(tuán)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。
管控層面：為了保障整合工作的有效性和效率，適當(dāng)?shù)墓芸厥潜匾�。這里的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強(qiáng)有力的指揮部，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等根據(jù)需要不一而足。
那到底有沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，或者所謂最佳管理實(shí)踐的方法來(lái)指導(dǎo)企業(yè)完成這“驚險(xiǎn)的一躍”呢?
有，也沒(méi)有!不可否認(rèn)有管理上的各種優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，但管理無(wú)常態(tài)，正如水無(wú)常形，任何管理經(jīng)驗(yàn)和方法需要與實(shí)際有機(jī)結(jié)合才能發(fā)揮實(shí)效。正如托克維爾所言：美國(guó)民主的基礎(chǔ)并非它成文的憲法，而是每個(gè)美國(guó)公民對(duì)于憲法的發(fā)自內(nèi)心的尊重和認(rèn)同。
因此我們認(rèn)為，集團(tuán)性戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)應(yīng)該是在建立集團(tuán)的機(jī)制設(shè)計(jì)的同時(shí)，大力塑造集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同文化和提高組織智商。
集團(tuán)管控是一個(gè)系統(tǒng)工程，框架、流程、制度、方法、工具只是知識(shí)，是技術(shù)。但如何與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，讓這些方法和工具能真正發(fā)揮作用，則是智慧。我們希望讀者不僅可以找到所需的知識(shí)和技術(shù)，也可以體會(huì)到智慧的光影。
另外，在中國(guó)，集團(tuán)管控還有一些特別的背景。
從整體上看，改革開(kāi)放前中國(guó)一直實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制本質(zhì)上是用一個(gè)超大型的、全國(guó)統(tǒng)一的中央經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)——國(guó)家計(jì)委，來(lái)統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。國(guó)家計(jì)委就是國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的總部，各地方、行業(yè)、企業(yè)都是相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)。必然地，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)有著不少的管控遺產(chǎn)留給我們。
客觀來(lái)說(shuō)，其中有好的做法，也有不盡適合、需要調(diào)整的做法，這些我們都是必須面對(duì)與考量的。
同時(shí)，相對(duì)一般企業(yè)集團(tuán)而言，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控可能面臨更多的挑戰(zhàn)：首先，中國(guó)公司所特有的公司政治，特別是在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中的公司政治結(jié)構(gòu)可能的劇烈變化;其次，中國(guó)企業(yè)原有的治理體制相對(duì)而言基礎(chǔ)較為薄弱;再次，國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境可能的大幅調(diào)整(整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境應(yīng)該會(huì)日趨穩(wěn)定)。
1. 我們提出國(guó)有企業(yè)的管控解決方案是治理加管控。管控一向是國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)，但在優(yōu)化治理的前提下，如何設(shè)計(jì)與之匹配的管控體系，是我們的很多國(guó)有出資人或企業(yè)，用行政手段管慣了的母公司必須完成的一次轉(zhuǎn)變。我們既要完善出資者與委托者之間的關(guān)系，又要用股權(quán)多元化等手段來(lái)修正產(chǎn)權(quán)先天缺陷，同時(shí)還要發(fā)揮集團(tuán)公司在戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)等方面的制度設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略性管理功能。
2. 我們提出的民營(yíng)企業(yè)的管控解決之道是戰(zhàn)略管理加治理加管控。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管控的軸心其實(shí)是戰(zhàn)略管控，基于投資組合和產(chǎn)業(yè)組合，對(duì)民營(yíng)企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)升級(jí)，或者發(fā)展受阻后的異化探索而導(dǎo)致的多元化進(jìn)行戰(zhàn)略管控是它的根本點(diǎn)。基于這個(gè)軸心，再進(jìn)行規(guī)范化治理的探索。而規(guī)范化治理對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其最大的意義還在于理順決策架構(gòu)和程序。最后采用事前、事后控制，事中點(diǎn)狀管理，當(dāng)然很多民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)法依賴完整的內(nèi)部控制和審計(jì)體系來(lái)管控風(fēng)險(xiǎn)。所以我們建議在了解全貌，知道體系運(yùn)行規(guī)律的基礎(chǔ)上，進(jìn)行個(gè)性化，過(guò)渡方案的設(shè)計(jì)，爭(zhēng)取用三步走的策略來(lái)完成平穩(wěn)過(guò)渡。
3. 我們提議國(guó)資委或類似的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司的管控解決之道是出資人管理加治理加經(jīng)理人激勵(lì)加監(jiān)察。
總之，我們強(qiáng)調(diào)在整體統(tǒng)籌下創(chuàng)造一個(gè)智慧的、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略：
首先，建立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和戰(zhàn)略思考;
其次，設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的基本商業(yè)模型;
再次，設(shè)計(jì)核心系統(tǒng)和管控能力。
在中國(guó)，集團(tuán)型公司大約可以分為兩類，第一，大型國(guó)有控股企業(yè)集團(tuán)，特別是中央國(guó)資委的直接領(lǐng)導(dǎo)的166家集團(tuán)。第二，逐步發(fā)展壯大，和數(shù)目不斷增加的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。
勿庸置疑，上述兩類企業(yè)在管控問(wèn)題存在不少區(qū)別，諸如：企業(yè)的管理體制不同、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同、核心目標(biāo)不同、社會(huì)責(zé)任承擔(dān)不同、公司政治結(jié)構(gòu)不同、人力資源結(jié)構(gòu)不同、考核方法不同等等，不一而足。
對(duì)于這種明顯的差異，我們一般這樣處理：把集團(tuán)管控問(wèn)題，根據(jù)性質(zhì)分為模式層次和技術(shù)層次。
對(duì)于模式的不同，我們會(huì)專辟章節(jié)分別來(lái)討論國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)管控模式設(shè)計(jì)和選擇的區(qū)別;對(duì)于較為具象的整合與管控方法，我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，很多技術(shù)性的方法和技術(shù)是類似的，最少在原理上是可以通用的。甚至一些更為技術(shù)化的管理和控制方法和手段在中小型企業(yè)中也是適用的，畢竟企業(yè)的本質(zhì)都是相通的。
如此，本書(shū)的適用對(duì)象包括：
政府機(jī)構(gòu)中經(jīng)濟(jì)管理和服務(wù)部門(mén)(財(cái)政部,國(guó)資委、發(fā)改委等);
大型國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)管理者(高層及部門(mén)負(fù)責(zé)人);
集團(tuán)型公司的分子公司的中高層管理人員;分廠、辦事處及虛擬法人的管理者;
深感需要加強(qiáng)內(nèi)部管理控制的正在迅速發(fā)展中小型企業(yè)業(yè)主;中小型企業(yè)核心管理者;
大學(xué)EMBA學(xué)員、MBA學(xué)員、管理研修班學(xué)員;戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、內(nèi)部控制等相關(guān)部門(mén)和專業(yè)人員等。
我們相信從這本書(shū)中，您不僅可以了解到簡(jiǎn)單明了的控制原理、適合不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的多種管控方法和操作流程，更為重要的是還可以體會(huì)到如何在自己的企業(yè)中，真正合理的使用這樣一些方法的技巧，進(jìn)而尋找大智慧!
為什么是109個(gè)問(wèn)題?和梁山108好漢有什么關(guān)系沒(méi)有?
可以說(shuō)沒(méi)有。這些問(wèn)題是我們?cè)谧稍兓顒?dòng)的實(shí)踐當(dāng)中，客戶提出的，或者是我們遇到的，進(jìn)而不斷積累和整理而成的，更多的是我們網(wǎng)站上前仆后繼的讀者們刁鉆而認(rèn)真的問(wèn)題，讓我們的回答者狼狽不堪。
實(shí)話實(shí)說(shuō)，不少問(wèn)題我們都曾經(jīng)一時(shí)無(wú)法解答，或者表面上可以從邏輯上解答，但是沒(méi)有真正深度解答。幸運(yùn)的是我們通過(guò)不斷的探索，通過(guò)和客戶思想和智慧的碰撞，我們所遇到的絕大多數(shù)問(wèn)題都有了一個(gè)相對(duì)而言比較滿意的答案。我們對(duì)這些問(wèn)題，進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和整合，把最核心、最精彩、最直擊本質(zhì)的選出來(lái)，與大家分享。
對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題，都有若干相關(guān)案例作為背景，我們對(duì)其中的核心問(wèn)題進(jìn)行了歸納、總結(jié)和抽象。問(wèn)題呈現(xiàn)后，我們不僅從邏輯層面進(jìn)行分析和結(jié)構(gòu)，而且還把它具象化，充分結(jié)合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)，提供針對(duì)性的解決方案、工具和方法，以幫助客戶理解這些解決方案它所適合的環(huán)境和發(fā)揮作用的要素，可以真正為我所用。
我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)一遍，本書(shū)并不是在講某個(gè)理論。
我們看到這么多企業(yè)在集團(tuán)管控上海量探索，海量級(jí)交學(xué)費(fèi)。我們也看到了，從國(guó)際公司來(lái)看，集團(tuán)管控一直是隱學(xué)，是霸術(shù)。是藏在這么多企業(yè)背后的底層架構(gòu)，它的研究也不過(guò)是最近才慢慢浮出水面。
所以一個(gè)優(yōu)秀的研究機(jī)構(gòu)或企業(yè)，有必要在參學(xué)百家的基礎(chǔ)上來(lái)破解及重組一個(gè)適合自己的管控模式
本書(shū)中，您可以讀到與集團(tuán)公司相關(guān)的理論、問(wèn)題、案例和相關(guān)解決方案等方面的內(nèi)容。其中與案例結(jié)合的對(duì)管控問(wèn)題的深度分析、和解決方案及其實(shí)施方法的充分討論是主體，再輔以必要的理論背景和說(shuō)明。相關(guān)理論在本書(shū)中只占據(jù)非常小的比例，核心依然是集團(tuán)管控操作體系框架。
這樣處理的原因有二：
其一，本書(shū)的宗旨是為讀者提供更多的集團(tuán)管控操作的方法和工具，更強(qiáng)調(diào)實(shí)用性;
其二，管控是管理加控制，西方公司最大的競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)于全球業(yè)務(wù)發(fā)展的扶持和管控，中國(guó)企業(yè)與世界的差距也就在于對(duì)管控的認(rèn)識(shí)和相應(yīng)的能力的匱乏。而目前市面上不少相關(guān)書(shū)籍對(duì)于集團(tuán)公司管理的理論有著較為詳細(xì)的論述，簡(jiǎn)單重復(fù)沒(méi)有必要。但是對(duì)于集團(tuán)公司如何管理加控制方面的研究則嚴(yán)重匱乏，所以我們把這個(gè)研究作為重點(diǎn)。
對(duì)于串起全書(shū)的109個(gè)問(wèn)題，前面已經(jīng)做了詳述。那么案例的主要作用在哪里呢?主要作用是承上啟下。承上——為提出的問(wèn)題提供一個(gè)更易理解的背景，幫助讀者理解問(wèn)題;啟下——讓讀者更了解運(yùn)用集團(tuán)管控相關(guān)方案和方法的背景，能夠在應(yīng)用中充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。
對(duì)于管控問(wèn)題的整體操作框架，本書(shū)首先提供一個(gè)實(shí)操型的整體框架，然后對(duì)于具體問(wèn)題從流程、制度、方法、工具等角度進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，并就這些操作方法運(yùn)用的背景和適應(yīng)性通過(guò)案例來(lái)說(shuō)明。
正如前面所言，技術(shù)和方法只是手段，并不是問(wèn)題的命門(mén)。我們探求的是智慧——管控的智慧，正確使用方法，因地制宜，不斷創(chuàng)新。這是屬于您的智慧，也是我們共同的。
創(chuàng)造一個(gè)更好的蘊(yùn)育智慧的環(huán)境，期待您的企業(yè)能夠擁有更多的智慧，期待著中國(guó)的企業(yè)都插上智慧的翅膀，不斷前進(jìn)……
