“贏家通吃”的情結(jié)。企業(yè)取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開(kāi)始了無(wú)節(jié)制地甚至是無(wú)意識(shí)地購(gòu)并與擴(kuò)張，妄圖通過(guò)復(fù)制微小的勝利來(lái)?yè)Q取更大的成功。以一家肉制品企業(yè)為例，比較典型的模式：一種是上中下游通吃，理論依據(jù)是縱向垂直一體化戰(zhàn)略。通吃上游辦起了紙箱廠、塑料袋廠、彩印廠、飼料廠、養(yǎng)殖廠等;通吃下游辦起了運(yùn)輸公司、速凍食品廠、廣告策劃公司、直營(yíng)連鎖店等，一個(gè)跨行業(yè)的超大型企業(yè)集團(tuán)誕生了。另一種模式是吃同類(lèi)，理論依據(jù)是橫向水平一體化戰(zhàn)略，它購(gòu)并了全國(guó)各地大大小小、半死不活的肉聯(lián)廠，誕生了全國(guó)最大或產(chǎn)量第一的肉制品企業(yè)集團(tuán)。這種“贏家通吃”情結(jié)的變異還表現(xiàn)為“你死我活”、“不當(dāng)老大誓不休”的帝王霸氣。于是，至今仍在演繹的價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)、終端大戰(zhàn)等，血淋林的殘酷競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)讓人們更加相信了 “商場(chǎng)即戰(zhàn)場(chǎng)”的“真理”，即使一些國(guó)外百年跨國(guó)公司在中國(guó)企業(yè)面前也心驚膽戰(zhàn)、自愧弗如。我們不禁要問(wèn)，“贏家通吃”的胃動(dòng)力在哪里?“一招鮮”真的能 “吃遍天”么?

　　不能“放棄”的情結(jié)其實(shí)還有很多，比如地緣情結(jié)，人緣和家族情結(jié)，政治情結(jié)等。所有這些情結(jié)，都是屬于感性的而非理性的，而這些情感之類(lèi)的東西卻打著領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的幌子堂而皇之地在戰(zhàn)略決策的過(guò)程中左右著企業(yè)家的判斷和選擇。

　　“放棄”是一種戰(zhàn)略智慧

　　放棄是企業(yè)理性的價(jià)值判斷。如果說(shuō)中國(guó)第一代企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)更多地是靠政策的寬松和優(yōu)惠，靠企業(yè)家的膽識(shí)和市場(chǎng)直覺(jué)，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場(chǎng)環(huán)境愈加復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的今天，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和二次創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)必須完成由感性到理性的飛躍，企業(yè)家也必須完成由藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)到科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)、由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的任何戰(zhàn)略決策和選擇必須建立在企業(yè)基本的價(jià)值判斷之上。具體地講，企業(yè)資源是統(tǒng)一于市場(chǎng)還是統(tǒng)一于技術(shù)，是做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是做行業(yè)追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領(lǐng)先還是技術(shù)領(lǐng)先，是區(qū)域深入還是全面推進(jìn)等，都是企業(yè)在科學(xué)分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，在這種基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須學(xué)會(huì)放棄，“有所為有所不為”。企業(yè)應(yīng)該按照決策的原則和程序，選擇那些符合企業(yè)基本價(jià)值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿(mǎn)誘惑但卻背離企業(yè)價(jià)值取向的“禁果”。

　　放棄是企業(yè)聚集能力的策略。有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”，企業(yè)和人一樣，并不是無(wú)所不能。企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源要素以及企業(yè)的產(chǎn)品力、營(yíng)銷(xiāo)力、品牌力、信息力、知識(shí)力等能力要素也必定有長(zhǎng)有短。因此，企業(yè)的選擇也應(yīng)該做到“三個(gè)有利于”，即：是否有利于企業(yè)資源的合理配置，是否有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是否有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。凡是違背之一者都應(yīng)該毅然決然地放棄。就像GE這樣的實(shí)力雄厚的超級(jí)跨國(guó)公司，也并不是遍地開(kāi)花，它僅僅是把其有限的資源充分配置于它的“數(shù)一數(shù)二”的行業(yè)之中。事實(shí)證明，那種“腳采兩只船”、“魚(yú)和熊掌均可兼得”得理念和做法，勢(shì)必稀釋企業(yè)資源，分散企業(yè)精力，導(dǎo)致企業(yè)在漫長(zhǎng)得戰(zhàn)線(xiàn)上散兵游勇，元?dú)獯髠�，而最終被無(wú)情得市場(chǎng)淘汰出局。

　　放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。毛澤東放棄了城市，選擇了農(nóng)村，他最終贏得了包括城市和農(nóng)村的中國(guó)革命的最后的勝利，建立了偉大的新中國(guó)。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國(guó)，它贏得了自己在研發(fā)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。同樣，“買(mǎi)賣(mài)的松下”和“服務(wù)的IBM”放棄了“統(tǒng)一于技術(shù)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統(tǒng)一于市場(chǎng)”的戰(zhàn)略努力。所以，放棄是一種基于戰(zhàn)略的價(jià)值判斷，是一種有進(jìn)有退、以退為進(jìn)、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。

　　放棄是企業(yè)家勇氣和膽識(shí)的修煉和考驗(yàn)。企業(yè)家是人而不是神，他同樣受到塵世間七情六欲的誘惑、壓力和影響。作為前線(xiàn)的最高統(tǒng)帥，林彪在放棄長(zhǎng)春還是錦州的抉擇中遇到的困惑非常人所能想象和比擬。而萬(wàn)科掌門(mén)人王石放棄20%以外的利潤(rùn)則也非一般企業(yè)家所能為之。面對(duì)戰(zhàn)略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識(shí)，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業(yè)家應(yīng)勇于擺脫成功光環(huán)陰影的羈絆，把企業(yè)的利益做為最高的利益，把企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做為終極追求。面對(duì)“燈紅酒綠”的規(guī)模、利潤(rùn)等諸多誘惑，企業(yè)家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嘗膽，十年一劍，守操如玉，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有這樣，才能“精誠(chéng)所致，金石為開(kāi)”。

　　放棄是理性的勝利，放棄是智者的選擇。

　　成功的企業(yè)是不斷地進(jìn)行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進(jìn)行理性的放棄才導(dǎo)致了最終的失敗。