當一個只有幾十人的小公司都在抱怨執(zhí)行難的時候，中國平安是一個值得我們細細研究的團隊。

　　馬明哲領導著近50萬員工，3800多個分支機構及部門，服務超過5100萬名個人和200萬家公司客戶。他也曾遭遇過各自為政的風波，遭遇過有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇過管理變革的陣痛，但是最終依然有條不紊地帶領平安創(chuàng)造出近萬億元總資產，近1000億元凈資產，并入選《財富》世界500強中國內地非國有企業(yè)第一名。

　　這就是平安的執(zhí)行力！他們是怎樣辦到的呢？聽馬明哲如是說——

　　現代企業(yè)而言，擁有良好的戰(zhàn)略、市場規(guī)模、核心技術、資本、品牌和人才相對較容易，而要有強大的執(zhí)行力則非常困難。即使是一流的戰(zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳；而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。

　　“投連險風波”暴露執(zhí)行軟肋

　　2000年前后，為了擺脫利率變動對傳統壽險產品的影響，平安啟動了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種——“投資連接保險”。盡管前期規(guī)劃準備充分，但卻在產品推廣過程中出現了若干偏離初衷的情況，很多省份出現了客戶被誤導后的“群訴現象”，平安也成了媒體關注的焦點。

　　當時，我們有36個二級機構，再加上三級機構，數量就更多。機構這么多，地域這么廣，架構又不完善，在管控執(zhí)行方面存在諸多缺漏。比如，保險公司營運的基礎——《基本法》，各地統計出來居然有30多種版本；再比如投連產品的宣傳材料，我們有89種；各地的營銷體制，居然也有12種……一句話，機構各行其是，各自為政，總部發(fā)下去的規(guī)章制度都被束之高閣、藏于深閨了。

　　這場風波，經過一年多的“百萬客戶回訪計劃”，終于圓滿地解決了。回顧整個事件，痛定思痛，我想最大的問題還是出在執(zhí)行不力上。我們當時很多工作執(zhí)行得不扎實，有些浮躁。一些部門和機構干部將許多事情都停留在口頭上，開了許多會，做了許多備忘錄，可不管用，都沒有落實下去。有的是下了任務、文件，可都是一些文字性的描述，落實不了責任，也沒有追蹤監(jiān)督；有的是只聽好聽的，報喜不報憂，短期行為突出。這些導致的結果就是公司很難準確了解機構的真實情況，機構和前線也很難了解公司的戰(zhàn)略部署。

　　2003年，在“投連事件”即將得到全面解決時，通過檢討公司自身問題，并結合國內外保險市場的發(fā)展狀況與趨勢，我以《我們別無選擇》為題作了報告，提出了“品質優(yōu)先、利潤導向、規(guī)范管理、重在執(zhí)行”的十六字方針。我尤其強調了“重在執(zhí)行”這四個字，這一年也被定位為平安的執(zhí)行年。

　　在報告中，我提出并回答了幾個問題。

　　第一，執(zhí)行與戰(zhàn)略的關系。一家企業(yè)的成功不只在于戰(zhàn)略，更重要的是執(zhí)行力。良好的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得到實施的必要條件，執(zhí)行不到位，再完美的戰(zhàn)略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執(zhí)行能力是中外優(yōu)秀企業(yè)的特質，沒有一個執(zhí)行力不到位的企業(yè)最終能夠獲得成功。因此執(zhí)行應該是每一位管理者與員工的天職，每一個人都應從戰(zhàn)略的高度和公司存亡的角度看待執(zhí)行問題，將執(zhí)行進行到底。

　　第二，執(zhí)行力的保證要素是什么。既然執(zhí)行是如此重要，一個執(zhí)行動作又包含了哪幾個因素？第一個是執(zhí)行的標準，第二個是執(zhí)行的紀律，第三個是執(zhí)行的能力。這三者是執(zhí)行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保證不折不扣地貫徹施行公司的計劃、方案和戰(zhàn)略。

　　首先，標準是執(zhí)行的基礎。平安這么大，不能一人一本賬，一個機構一桿秤�？蛻粼谶@個機構和在另一個機構辦同樣的業(yè)務碰到不同的接待、不同的辦事流程，你認為他是什么感受？我是不是進到另一個平安了？多種執(zhí)行標準、多種執(zhí)行各自為政，這種情況一定要杜絕。還有一種情況，我也把它歸于執(zhí)行的標準問題，就是執(zhí)行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規(guī)劃，全憑熱情、感覺做事，很多事情草率上馬，做完了也沒人檢查、考核，除了浪費人力、財力，我看不出有什么好處。我們分析，出現這些情況的根本原因，就在于我們總是以自我為中心，認為自己就是標準，自己心中自有一套“標準”。說得好聽點，是有些機構領導走進了創(chuàng)新的誤區(qū)，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然顯不出自己的水平，于是一個個創(chuàng)新、一個個標準就誕生了。說難聽點，就是一些小農意識(缺乏大企業(yè)運作的理念，覺得自己什么都懂，不愿意服從標準)、雞頭文化(寧當雞頭，不當鳳尾，喜歡標新立異，就不按公司定的標準走)、消極負面思維(沒有全局觀，有一點不同意見就否定或者拒絕執(zhí)行公司標準)作祟。這些想法，當時的平安要不得，現在的平安更要不得。平安要向匯豐學習，做到全球的3000多個機構向客戶提供一致的、規(guī)范的、標準化的作業(yè)流程和服務流程。

　　其次，紀律是執(zhí)行的核心，沒有紀律的軍隊打不了勝仗。

　　最后，能力是執(zhí)行的關鍵。個人素質是一個團隊執(zhí)行能力強弱的基礎。一個團隊的執(zhí)行能力如何？要看團隊的組織理解力、組織行動力、組織掌控力、組織推動力和組織持續(xù)力。

　　第三，針對執(zhí)行不力的情況，要從標準、紀律、能力上入手解決。

　　在標準上，不僅要強調高度一致，而且要有詳細的行動方案和周密的計劃。服務標準、人員標準、營運標準都應該統一。做出去就要在客戶心中形成統一印象：一個形象、一個微笑、一個方式、一個思維、一個聲音、一個品牌。在紀律上，嚴格遵守規(guī)章制度，并通過嚴格的考核措施來保證。在能力上，我們強調團隊的執(zhí)行能力，強調鍥而不舍的持續(xù)力。

　　再回到文章開頭提到的“投連事件”。平安決定執(zhí)行“百萬客戶回訪計劃”后，嚴格強調了執(zhí)行標準、執(zhí)行紀律，并選拔能力強的人進行操作。為了確保回訪執(zhí)行質量，電話中心每天抽取50%已完成操作的客戶進行電話跟蹤，形成每周報表，并直接向我匯報；各個分公司內勤每天抽取10%以上已完成操作的客戶，一周后進行上門跟蹤，檢查質量。這項計劃歷時500天，到2004年5月31日，平安累計成功回訪投連客戶118萬人，投連投訴率下降至系統正常水平，杜絕了群訴件的發(fā)生，訴訟件得以有效控制，客戶滿意度提升。2003年9月，“世紀理財”一年后續(xù)保率為93.2%，甚至高過了其他保險產品。

　　事實證明，投連險其實是個很好的產品，近年來隨著中國投資市場的活躍，這類產品也越來越受到客戶的歡迎。但即使是一流的產品或項目，如果不能執(zhí)行到位，也有可能成為眾矢之的。“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”，就是這個道理。

　　落實制度靠流程

　　講在嘴上的制度是給人聽的，寫在紙上的制度是給人看的，落實在流程上的制度才是可靠的。制度的執(zhí)行不能都依賴個人的自覺性。

　　很多企業(yè)都在強調和推行制度化建設，希望一個完美的制度可以落實為行動，深化到員工的思想觀念中。這些大大小小的制度，有些是講在嘴里，有些是寫在紙上或掛在墻上，還有些被印制成書，廣為發(fā)放，但是僅僅靠語言、文字，這些制度有多少人認真聽、仔細看呢？僅僅通過教育和宣導，或是一些獎懲和警示，這樣的制度又能有多可靠，多長久呢？

　　平安過去也曾經把制度掛在嘴上，寫在紙上。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，我們發(fā)現，制度的執(zhí)行，不能僅僅依靠個人的自覺性，任何一個人的一念之差，都可能給組織帶來巨大風險，只有當制度不以個人的意志為轉移時，才能真正得到落實。對此，平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設理念：將制度建立在流程上。

　　何謂流程？簡單地說，就是“先做什么、接著做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。比如一張高考試卷，學生名字完全密封后，再將題目分解成若干個部分，每個部分由不同的閱卷老師負責，專攻這幾道題的批改。這樣就提高了閱卷的準確度和效率，避免由于個人或主觀原因出現差錯，同時也方便進行全程監(jiān)督，出現了問題也能馬上追究到責任人。

　　將流程運用到企業(yè)管理中來，做好流程的分析、建立和管理，能夠幫助企業(yè)降低成本、規(guī)范業(yè)務經營、提高服務質量、提升綜合競爭力。平安的流程化改革從最初的觀念萌芽到平安后援中心的落成運營，足足用了10年的時間。很多參觀過平安位于上海張江的后援中心的人，都會在腦海里深深刻下“金融工廠”這樣一個概念。平安借鑒了匯豐、花旗等國際大型金融機構的成功經驗，獲得了麥肯錫等優(yōu)秀專家團隊的支持協助，通過對金融業(yè)的流程分析和規(guī)范，將保險、銀行、資產管理、信托、證券等各個子公司進行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠化、標準化和流程化的作業(yè)模式，將后臺的龐雜工作進行科學的隔離和分工，使每個崗位的工作更細、更專業(yè)和更嚴格，也有效地減少了個人意志和主觀性的影響，使制度更加嚴格地深入到了每個崗位和每個流程之中。

　　后援集中的優(yōu)勢之一是標準化，幾千個機構一個標準，可以有效控制風險，提升效率，降低成本。比如說一張保單有十幾個要素，過去由當地機構的某一個人來負責輸入�，F在我們將全國各地的保單集中到后援中心，引入像工廠一樣的保單“流水線”，所有保單按照一個標準來完成，每人只負責中間一個要素的填寫，同一個要素有兩個人來填寫。這樣保單信息的準確度和完成效率得到了很大的提高，操作風險得到了切實的管控。我們將后援集中和流程化改革運用到壽險理賠上，通過專業(yè)化分工、分級授權的方法，改變了過去一個人承擔多項職能的做法，降低了道德風險和操作風險；運用在車險理賠上，案件全部通過集中后臺處理，不僅提高了效率，而且減少了定損核賠的“貓膩”，基本杜絕了道德風險。

　　后援集中的優(yōu)勢還體現在將報表和審批流程由自下而上改變?yōu)樽陨隙�下，杜絕違規(guī)風險。例如某一個分公司經理，吃完飯需要報銷3000元，過去只要當地財務經理批準就可以報銷了，也許這項支出幾十年都不可能被檢查到。后援集中后，發(fā)票從當地的機構直接掃描到上海，上海的后臺人員首先檢查發(fā)票的有效性，然后看報銷人賬戶上有沒有錢(我們是收支兩條線的)，查看審批權限對不對，如果都是正確的就進行處理，最后再給財務經理批準。為了防止出現差錯，同樣的工作由兩個人同時來做，互相核對。在這個過程中，后臺審核的人根本不認識這個分公司經理，報銷人是隨意排號的，像美國領事館簽證，排到誰就是誰。批準以后，系統就直接通知銀行付款，將3000元錢打到個人賬上。這個流程設計改事后檢查為事前、事中、事后審批，風險管控前移；審批分為前、后臺，人員相互隔離，避免操作風險；報表從上到下，不給違規(guī)行為留下任何空間。

　　這就是用流程來保證制度落實的力量。正是有了嚴格的流程化經營，和全國后援中心的統一運作，我們的制度才能真正落到實處，才能從根本上杜絕違規(guī)和道德風險，從而有力地支持了公司業(yè)務的快速發(fā)展。

　　將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。

　　趕超萬億靠平臺

　　“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。放眼四周，哪家國際領先的企業(yè)不是在萬億元規(guī)模的平臺上揮斥方遒？我們已經站上了千億元級別的競爭平臺，要追趕它們、挑戰(zhàn)它們，就必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構筑強大的平臺上。

　　回顧中國金融行業(yè)的發(fā)展歷史，依靠一個產品“一招鮮，吃遍天”的經營方式，你可以在小于百億元的規(guī)模上打打鬧鬧，可以和國內其他企業(yè)過個三招兩式，也可以取得一段時間、個別城市的領先。但是，這種情況已經不適合平安了，我們已經站上了千億元級別的競爭平臺，要向更高的平臺挑戰(zhàn)。放眼四周，哪家國際領先的企業(yè)不是在萬億元規(guī)模的平臺上揮斥方遒，引導金融消費潮流？我們要追趕它們，挑戰(zhàn)它們，要承受萬億元級的競爭強度，最終成為國際領先的綜合金融服務集團。而這必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構筑強大的平臺上，依靠全方位的優(yōu)勢與它們抗衡爭勝。

　　如何建立領先的、能追趕國際領先公司的平臺，這是我們要認真探討的重點之一。在平安看來，構建持續(xù)領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業(yè)務平臺。

　　第一，我們要建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發(fā)展的基礎。

　　平安的制度建設是依照全球最佳典范來操作的，力爭促進公司運作標準化、流程化，執(zhí)行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。我認為，提升和完善制度平臺是每一位職業(yè)經理人的天職。經理人在任期間，能夠根據公司的制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以盡快熟悉工作規(guī)范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達成各項工作目標。這樣的經理人，才是真正勝任的經理人。

　　第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。

　　這包括建立客戶平臺、渠道平臺、產品平臺、后援平臺。從另一個角度來講，我們的平臺建設要著眼全球，客戶、渠道、產品、后援，都要放在全球這個大平臺上來考慮。

　　2005年10月份，我接受三星集團會長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰(zhàn)略——全球化發(fā)展戰(zhàn)略。三星的會長認為，一家企業(yè)的發(fā)展應盡可能避免受到本國經濟周期起伏的影響，應建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰(zhàn)略的指導下，5年半時間內，三星集團的海外資產達到總資產的40%。受此啟發(fā)，我們也要努力實現平臺的全球化，首先考慮資產配置的全球化，以后條件成熟再謀求客戶、渠道、產品、后援的全球化建設。也許有同事會問：這對平安來說，是不是想得太大、太多了？當然不是！我堅信，憑借平安的優(yōu)勢與發(fā)展速度，再過10~20年，平安一定能與國際頂級的金融機構相提并論。

　　第三，我們要建立堅不可摧的業(yè)務平臺。

　　市值的領先是平安整體領先的重要指標，市值的領先需要規(guī)模龐大的利潤，需要我們各個業(yè)務系列、各個分支機構都快速、均衡的發(fā)展，為集團作出最大的貢獻。

　　但是，我們必須看到，平安目前的發(fā)展并不平衡。壽險貢獻了大頭，銀行、投資所占比例還不多。另外，在三級機構建設上，首年度實收保費(FYP)起碼要達到300萬，才能勉強算是一個不容易被動搖的平臺。平安的機構經營文化應轉變過來，每個機構一把手都必須深入思考如何提升業(yè)務平臺。在作經營規(guī)劃時，把和市場比、和競爭對手比作為第一重要的考核指標，從一把手落實到每個層級。

　　但是建立平臺的過程并非一蹴而就，一帆風順。

　　首先，建立平臺如同修路，需要前期投入，對平臺的投入必然影響目前業(yè)績，但要認識到，投入是為了未來更好的回報。

　　銷售與培訓，這是一個矛盾統一體。要建立一個強大的培訓平臺，人力、物力、財力、時間的投入是一定需要的。短期來看，肯定會影響業(yè)務隊伍的產能，但是長遠來說，有效的培訓能夠大幅度提升業(yè)務隊伍素質，繼而大幅提升產能，所以這個培訓平臺的建設與投入是值得的。再比如，平安車險近兩年的渠道專業(yè)化改革，我們要在人、財、物上投入。車行、綜合開拓部、重點客服部，還有銀行等渠道，因為調整，短期業(yè)績肯定會有波動，或者前兩年肯定會見不到效益。但是作為經過嚴格論證，能帶來贏利的戰(zhàn)略改革，我們必須要堅持下去。

　　其次，修路的過程，還會碰到困難，需要承擔痛苦。好比修路時要征用土地，其中難免有矛盾發(fā)生。平臺的搭建同樣如此。

　　舊有的流程，人人都很習慣，大家配合得也很默契�，F在，為了更好的效益，更大的市場，需要啟用新的程序、引入新的技術，所以難免新老沖突，產生矛盾。我們的后援集中項目，因為涉及機構不少后援崗位的分流、工作地點的轉移等問題，導致了一段時間里少數專業(yè)干部和員工的流失，對推動后援集中帶來了一定的負面影響。這都是企業(yè)和員工要承擔的陣痛。城市軌道交通建設中，為了更長久的方便、快捷，臨時的嘈雜與喧囂是大家要忍受的。

　　第三，道路一旦修好，相應的經濟效益與社會效益是巨大的。平臺一旦搭建起來，也具有這種特質。

　　電話銷售渠道在節(jié)約費用、標準化服務等方面的優(yōu)勢，是其他渠道無法比擬的。平安為了發(fā)展這個遠程銷售平臺，投入巨大。在客戶資源積累與管理、營銷策劃與執(zhí)行、銷售隊伍發(fā)展、核心系統改造等方面都進行了平臺建設，銷售隊伍在兩年內擴張了4倍。隊伍與管理平臺建立起來后，很快就打開了新的業(yè)務空間，電話銷售車險業(yè)務占到整體車險業(yè)務的近三分之一，保費平臺兩年增長超過6倍�，F在平安的新渠道(電話、網絡銷售等)業(yè)務運營出色。有些傳統渠道銷售的業(yè)務，比如壽險也被吸引過去，開始嘗試通過這個渠道來進行個險產品銷售，電話壽險業(yè)務2008年增長率超過300%。在此基礎上，新渠道開始接納信用卡、證券、中小企業(yè)信貸等方面的非保險業(yè)務。

　　穩(wěn)健發(fā)展靠管控

　　一位國有企業(yè)領導看到平安下面十多家子公司，對我講了一句感慨的話：“一個孩子太難管，三個孩子反而容易管，九個的話，那是徹底沒法管。”平安在成長的過程中，從“塊塊管理”到“條條管理”，再到“矩陣式管理”，形成了一個獨特的管理模式，有效地避免了業(yè)務多元化、機構大型化等帶來的管理困境。

　　平安的成長歷程也許談不上順風順水，但確實在公司大型化、復雜化的過程中，企業(yè)管控能力不是在削弱，而是在增強。平安的管控模式有三個演進階段：從塊塊管理到條條管理，再到目前的矩陣式管理。我認為，這幾種管控模式各有利弊，企業(yè)需要根據自身發(fā)展階段，采取最適宜的方式。

　　創(chuàng)業(yè)時期(1988~1994年)，我們實行的是以各地分支機構為管控中心的“塊塊模式”。塊塊管理的好處是決策做得快，市場反應快，容易調動一線積極性，特別是在事業(yè)發(fā)展的初期，跑馬圈地、打拼市場的過程中，這種體制有巨大優(yōu)勢。但是對大型企業(yè)來講，它的弊端不少。第一，不利于標準化管理，各分支機構的成敗全決定在當地一個領導身上，而不是依靠一套穩(wěn)定的組織系統來管控。容易導致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于經驗的積累與分享。各地機構有差異化，沒有標準化。第三，不利于風險控制。這種管理模式，每個機構麻雀雖小，五臟俱全，難于實現資源集中，不利于對風險進行統一管控。總之，在企業(yè)做大的情況下，容易導致企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，當規(guī)模做大了，經營復雜了，再繼續(xù)發(fā)展就陷入困境了。

　　1994~2002年，平安開始向“條條管理”演進。不管財務上資金統收統支、人力上的垂直管理還是后援集中平臺的建設等，管理演進過程應該是一個總公司集權的過程。條條管理的好處，從發(fā)展上來看，容易實現標準化，風險容易管控，成本效益好，適合中型、大型企業(yè)的規(guī)模。條條式的管理，必須有強大的總部。條條式管理為主的企業(yè)，總部作為頭腦很發(fā)達，機構作為身體也很發(fā)達。它在戰(zhàn)略的推行效率上、風險合規(guī)的管控上、節(jié)約成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地機構可以不斷積累、分享經驗。條條管理的弊病是決策鏈條加長，對市場變化反應較慢，而且各地市場、各個專業(yè)公司面對的客戶群都有較大差異。條條管理容易出現“一刀切”，作出的策略、產品，很有可能并不符合所在市場的要求。所以對條條管理來講，要更注重上下信息交流，同時，它對人員素質、決策流程設計都提出更高要求。

　　2004年之后，平安旗下有了產險、壽險、銀行、證券、信托等多個經營牌照，出現了產品多元、市場分散、業(yè)務繁雜、部門龐大的新形勢。這時，我們開始不斷優(yōu)化、磨合“矩陣式管理”。集團層面形成了行政管理、財務企劃、人力資源、內控等四大中心，與各個業(yè)務系列匹配出了新的管控模式。“矩陣式管理”在資源共享、風險管控、協同效應等方面有巨大優(yōu)勢，能有效避免如各專業(yè)公司信息交換遲緩、客戶被不同系列推諉、產品銷售不能共享渠道等新問題。

　　從平安的運營來看，“矩陣式管理”彌補了垂直向下的條條型管理的不足。第一，在集權與分權之中找到一種平衡，使各個部門之間相互監(jiān)督、相互協調。每一件事情都有人負責，同時，又不是“一言堂”，避免了權力濫用。第二，各個經營單元實現了廣泛的資源共享。第三，各個經營單元容易“觀測”到彼此的舉動，實現市場聯動效應。

　　比如平安的品牌管理，集團要負責總體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃及年度策略。但戰(zhàn)略和策略并不是品牌宣傳部的一把手一個人可以決定的，他需要和各子公司分別探討各業(yè)務線的年度競爭策略、品牌資源配置、重大項目執(zhí)行，然后再把各條線的目標和需求，統籌到一個大的框架中來，形成整體策略。這樣，既保證了集團整體的品牌形象和統一的行動步驟，又結合了各子公司不同的業(yè)務特性，有效地支持業(yè)務的發(fā)展�？梢钥闯�，矩陣式管理，需要強大而又高效的溝通平臺。

　　這也許正是這個模式的弱勢所在：溝通成本。我們在推進這種管控模式時，考慮到會有如溝通量加大，審批流程延長，原來需要一位領導審批的項目，現在可能需要多個環(huán)節(jié)的領導負責，出現互相扯皮、多頭領導、官僚化等問題。

　　平安通過軟性的文化浸潤、硬性的技術手段等，保證了我們有效避免矩陣式管理的弊端。第一，公司一直以來倡導開放式的企業(yè)文化，每個人都能精誠協作，毫無保留地彼此配合，這個軟性的文化因素能有效應對溝通增多的問題。第二，平安在未轉向矩陣式管理前，各個職能部門的決策水平已經鍛煉了多年，高效、負責是各個職能部門工作的共同準則。第三，審批流程和環(huán)節(jié)設計合理，在實踐中進行不斷優(yōu)化，并輔助科技手段，加快信息流通速度。比如平安強大的網絡辦公系統，普及到B類干部的近萬臺掌上電腦系統(黑莓)，都能幫助各級干部快速、及時對提交上的報批文件進行反饋。

　　平安的矩陣式管理是在流程上的管理，每個理念都有相應的流程對其物化，保證制度的落實。在平安，制度虛設是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流動的速度。靈活、高效、便于資源共享和內部溝通，能充分適應產品多元化、市場分散化、業(yè)務繁雜化、職能部門擴大化的現實，這是平安新管控模式通過不斷優(yōu)化、磨合要達到的目標。