點(diǎn)評(píng)1：沖貨是管理問(wèn)題也是社會(huì)現(xiàn)象
原青島啤酒股份有限公司蘇州-揚(yáng)州分公司總經(jīng)理助理
沖貨是商品流通領(lǐng)域較為常見(jiàn)的渠道沖突形式，快速消費(fèi)品行業(yè)的沖貨問(wèn)題相對(duì)比較突出。業(yè)內(nèi)不少曾經(jīng)紅極一時(shí)的企業(yè)因?yàn)閷?duì)沖貨的處理不力而迅速隕落，即使是一些營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)豐富、管理制度健全的知名跨國(guó)巨頭也不時(shí)爆出嚴(yán)重的沖貨事件。
沖貨發(fā)生的直接原因很多，最主要的是由于差價(jià)因素，其次是銷(xiāo)量的壓力使然。有些時(shí)候，產(chǎn)品即將過(guò)期會(huì)迫使經(jīng)銷(xiāo)商被動(dòng)沖貨，有些時(shí)候是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵意沖貨，代理品牌較多的經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍過(guò)大，分銷(xiāo)客戶(hù)眾多而在不經(jīng)意間進(jìn)行跨區(qū)域的銷(xiāo)售。
正處于市場(chǎng)快速發(fā)展階段的企業(yè)沖貨問(wèn)題比較普遍，原因之一是產(chǎn)品價(jià)格不透明，利潤(rùn)比較大，促銷(xiāo)方式相對(duì)簡(jiǎn)單，使客戶(hù)有充分的可操作空間。同時(shí)，這類(lèi)廠(chǎng)商的營(yíng)銷(xiāo)急躁傾向較為嚴(yán)重，管理滯后于銷(xiāo)售，甚至在管理者的意識(shí)中會(huì)認(rèn)為市場(chǎng)是沖出來(lái)的，產(chǎn)品越?jīng)_越火，從而縱容沖貨。另外，由于超級(jí)零售終端的出現(xiàn)和網(wǎng)上購(gòu)物等直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)形式的蓬勃發(fā)展，新式渠道與傳統(tǒng)渠道之間紛爭(zhēng)不斷，知名企業(yè)的暢銷(xiāo)品種經(jīng)常會(huì)成為跨渠道類(lèi)型沖突的犧牲品。
其實(shí)，沖貨的發(fā)生可能與企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都有關(guān)系，銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)自然責(zé)無(wú)旁貸，人事、物流甚至財(cái)務(wù)部門(mén)的管理疏漏也同樣會(huì)為沖貨埋下禍根。因此，僅僅就沖貨而治沖貨是難以達(dá)到理想效果的，企業(yè)整個(gè)管理體系的健康發(fā)展才是治本之舉。比如青島啤酒，在銷(xiāo)售上采取“大客戶(hù)+深度分銷(xiāo)”的形式，對(duì)產(chǎn)品奉行嚴(yán)格的“新鮮度管理”，對(duì)業(yè)務(wù)人員的日常工作推行微觀(guān)運(yùn)營(yíng)規(guī)范，對(duì)事業(yè)部和各分公司采取收支兩條線(xiàn)的財(cái)務(wù)制度，與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂嚴(yán)格的年度代理合同并統(tǒng)一收取保證金，全線(xiàn)上馬了ERP系統(tǒng)，等等，這些方方面面的措施都會(huì)對(duì)疏導(dǎo)分銷(xiāo)渠道的積弊產(chǎn)生積極作用，從而有效地降低了沖貨發(fā)生的可能性。
當(dāng)然，沖貨問(wèn)題不僅僅是一種商業(yè)行為，更可以視作是一類(lèi)有著特定時(shí)代背景的社會(huì)現(xiàn)象。它的產(chǎn)生和蔓延與我國(guó)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系不完善。商業(yè)倫理不成熟。企業(yè)行為不規(guī)范的社會(huì)現(xiàn)實(shí)息息相關(guān)，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制、民眾觀(guān)念意識(shí)轉(zhuǎn)型期的必然產(chǎn)物，決非單憑某個(gè)企業(yè)甚至行業(yè)的勵(lì)精圖治就能根絕的。但是，相信當(dāng)一個(gè)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的健康的商業(yè)氛圍形成后，沖貨現(xiàn)象自然會(huì)逐漸失去其賴(lài)以生存的土壤直至銷(xiāo)聲匿跡。
點(diǎn)評(píng)2：控制沖貨的七種武器
丁小兵
華潤(rùn)雪花啤酒(甘青藏)區(qū)域公司總經(jīng)理
一口氣讀完本案例，大有不吐不快之感。對(duì)于我們這些多年從事快速消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)的人員而言，沖貨(北方一般叫“串貨”或“飛貨”)一直是困擾公司市場(chǎng)管理的頑癥，我們都經(jīng)歷過(guò)彰誠(chéng)所面臨的問(wèn)題。對(duì)于如何有效地解決沖貨問(wèn)題，我們也有過(guò)困惑，有過(guò)猶豫，有過(guò)失望。隨著公司營(yíng)銷(xiāo)管理水平的提高和渠道管理的不斷細(xì)化，沖貨現(xiàn)象雖不可能杜絕，但完全可以得到有效控制。
控制沖貨對(duì)企業(yè)而言是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，能否有效地控制沖貨行為實(shí)際上能夠真實(shí)地反映一家公司的整體素質(zhì)、管理水平的高下，可以這樣斷言：在完全市場(chǎng)化的高度競(jìng)爭(zhēng)的快消品行業(yè)，如果一家公司不能有效地遏制沖貨，那就說(shuō)明你缺乏對(duì)市場(chǎng)的掌控能力，將不可避免地面臨被淘汰出局的危險(xiǎn)！
控制沖貨有以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
一、公司的管理層務(wù)必高度重視，常抓不懈，決不能因?yàn)闆_貨難以避免而放松管理，聽(tīng)之任之。態(tài)度決定一切！
二、采取多種方式與客戶(hù)進(jìn)行有效溝通，反復(fù)強(qiáng)調(diào)沖貨對(duì)公司及市場(chǎng)造成的嚴(yán)重危害，并表明公司防范沖貨的決心和對(duì)沖貨行為處理的力度，先禮后兵！
三、扎扎實(shí)實(shí)地做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作：就某一特定市場(chǎng)而言，對(duì)市場(chǎng)的容量、客戶(hù)的銷(xiāo)量、終端的銷(xiāo)量必須了如指掌，對(duì)公司的產(chǎn)品從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到渠道再到終端的流向必須了如指掌，對(duì)客戶(hù)及終端的當(dāng)日提貨量、庫(kù)存量、出貨量要了如指掌，并一一對(duì)應(yīng)，從源頭上嚴(yán)格控制沖貨現(xiàn)象的發(fā)生。
四、就生產(chǎn)環(huán)節(jié)而言，重點(diǎn)在于產(chǎn)品噴碼的要求，如標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品入庫(kù)和在庫(kù)的管理和要求、出庫(kù)發(fā)貨及車(chē)輛出門(mén)的管理和要求，一定要做到每個(gè)批次每車(chē)產(chǎn)品何時(shí)發(fā)往何地何人均有明確記載！
五、就銷(xiāo)售環(huán)節(jié)而言，重點(diǎn)在于客戶(hù)及承運(yùn)的合同審定及管理、產(chǎn)品流向管理、產(chǎn)品定價(jià)、促銷(xiāo)、投放管理，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的管理及對(duì)沖貨的管理，目的在于對(duì)公司出廠(chǎng)的每一批次產(chǎn)品從承運(yùn)商、經(jīng)銷(xiāo)商(一批及二批)、終端消費(fèi)場(chǎng)所跟蹤到底。歸根結(jié)底一句話(huà)：清清楚楚地知道公司的每一批次產(chǎn)品賣(mài)到哪里去了！
六、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商及承運(yùn)商必須在經(jīng)銷(xiāo)或承運(yùn)合同中約定防范沖貨及對(duì)沖貨的處理。對(duì)于違約的行為絕不能采取“下不為例”的辦法，而是必須按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。
七、如果因區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)人員管理不力導(dǎo)致沖貨頻發(fā)，按制度嚴(yán)格追究相關(guān)人員的管理責(zé)任。
綜上所述，只要管理制度健全，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，執(zhí)行力度到位，沖貨的問(wèn)題一定會(huì)得到有效的遏制！
點(diǎn)評(píng)3：性質(zhì)不同，區(qū)別對(duì)待
莊貴軍 西安交通大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師
此案例所講的是一種發(fā)生在不同市場(chǎng)之間的沖貨行為。它的實(shí)質(zhì)是經(jīng)銷(xiāo)商為了自己的利益，違反經(jīng)銷(xiāo)合同的約定而進(jìn)行的跨區(qū)經(jīng)營(yíng)。
沖貨是營(yíng)銷(xiāo)渠道中的常見(jiàn)現(xiàn)象，不僅發(fā)生在同一國(guó)家不同的市場(chǎng)之間，而且發(fā)生在國(guó)際貿(mào)易中。人們?cè)谌粘Ｉ钪兴f(shuō)的“水貨”，就是來(lái)源于國(guó)際貿(mào)易中的沖貨或竄貨行為。在國(guó)際貿(mào)易中，它被稱(chēng)為“平行進(jìn)口(parallel importing)”或者“灰色營(yíng)銷(xiāo)(gray marketing)”。
沖貨并非總是有害的。比如，相鄰市場(chǎng)的邊界常常會(huì)有一個(gè)交叉區(qū)域，自然而然會(huì)形成一些跨區(qū)銷(xiāo)售。另外，企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初期，一些經(jīng)銷(xiāo)商也可能會(huì)跨區(qū)域?qū)a(chǎn)品推向其他市場(chǎng)的一些空白處。只有那些為獲取不當(dāng)利益，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷(xiāo)產(chǎn)品的行為，對(duì)生產(chǎn)制造商而言，才是惡性的或有害的。它會(huì)擾亂企業(yè)的價(jià)格體系，引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)；使一些優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品失去信心，喪失市場(chǎng)開(kāi)拓的積極性，嚴(yán)重時(shí)會(huì)放棄企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)；混亂的價(jià)格也會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或品牌的不信任。因此，企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待并設(shè)法杜絕的是這種惡性沖貨行為。
根據(jù)案例所提供的信息，綠洲啤酒公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)是按制造商→制造商的大區(qū)事業(yè)部→制造商的省級(jí)銷(xiāo)售分公司→制造商的直管辦事處→分銷(xiāo)商→零售商(飯店、卡拉OK場(chǎng)所和夜總會(huì))→消費(fèi)者來(lái)組建的。這種層層放大、呈金字塔狀的營(yíng)銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)，為不同市場(chǎng)之間的沖貨提供了可能。
然而，仔細(xì)分析新佳公司和欣舜批發(fā)部的沖貨行為，兩者在性質(zhì)上是有區(qū)別的。欣舜批發(fā)部利用“公司自提政策”，從上海提貨后在往回走的路上沿途給一些批零網(wǎng)點(diǎn)配貨，雖然把貨沖到了蘇南市場(chǎng)，但是蘇南各辦事處“并不愿意跟它較真”。原因是欣舜批發(fā)部的沖貨區(qū)域是綠洲啤酒在該地區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售薄弱區(qū)，偏遠(yuǎn)、非重點(diǎn)、量不大、利潤(rùn)也不高，如果欣舜不占領(lǐng)，還可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。另外，蘇南各辦事處也沒(méi)有更好的辦法搶占這一市場(chǎng)。而欣舜則可以通過(guò)過(guò)路過(guò)橋費(fèi)、燃油費(fèi)的節(jié)省以及批零差價(jià)獲取更大的利潤(rùn)。簡(jiǎn)言之，欣舜批發(fā)部的沖貨行為既給自己帶來(lái)了利益，又沒(méi)有給蘇南各辦事處帶來(lái)明顯的損害，還為綠洲啤酒公司填補(bǔ)了一定的市場(chǎng)空白。因此，綠洲啤酒公司雖然不一定鼓勵(lì)其沖貨行為，但是卻可以采取一種默許的態(tài)度，睜一只眼，閉一只眼。
相反，新佳公司的沖貨行為則有所不同。它是在綠洲啤酒公司銷(xiāo)售任務(wù)的重壓之下，由江陰辦事處的市場(chǎng)主管老陳與江陰的總經(jīng)銷(xiāo)商新佳公司串謀，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷(xiāo)產(chǎn)品的沖貨行為。它已經(jīng)擾亂了綠洲啤酒公司的價(jià)格體系，引起了其他區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的不滿(mǎn)，如果置之不理，將可能危及企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道系統(tǒng)的正常運(yùn)行。因此，企業(yè)必須認(rèn)真思考對(duì)策，解決這一問(wèn)題。
然而，要解決這一問(wèn)題，不是靠彰誠(chéng)的一己之力就可以辦到的。首先，企業(yè)需要認(rèn)真檢討“不切合實(shí)際的銷(xiāo)售政策”和銷(xiāo)售任務(wù)。過(guò)高的銷(xiāo)售任務(wù)，再加上與之配套的、以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的考核方法與薪酬制度，是惡性沖貨的主要驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)確定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)不同區(qū)域的市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)定不同的銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)。為了鼓勵(lì)新市場(chǎng)的開(kāi)拓，可以在考核指標(biāo)中對(duì)新市場(chǎng)開(kāi)拓的銷(xiāo)售額賦予較大的權(quán)數(shù)；為了杜絕惡性沖貨行為的出現(xiàn)，還可以在考核指標(biāo)中加入考察沖貨的內(nèi)容。
其次，正確認(rèn)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)渠道中的沖貨行為，一方面將良性沖貨行為與惡性沖貨行為區(qū)別開(kāi)，對(duì)前者采取默許態(tài)度，對(duì)后者則要懲罰。另一方面，要認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷(xiāo)渠道中的沖貨行為很難完全避免，因此在監(jiān)視惡性沖貨行為時(shí)，切忌監(jiān)視過(guò)嚴(yán)，以免“水至清則無(wú)魚(yú)”。要明白監(jiān)視的目的是為了更好的合作，只要將沖貨行為控制在一定的限度之內(nèi)就可以了，而不是要試圖將其完全杜絕。
再次，建立可行的監(jiān)督體系。在信息不對(duì)稱(chēng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道關(guān)系中，經(jīng)銷(xiāo)商有可能從事沖貨行為而不被察覺(jué)。監(jiān)督的目的就是通過(guò)減少信息的不對(duì)稱(chēng)性，在一定程度上解決這一問(wèn)題。另外，監(jiān)督行為本身也會(huì)給被監(jiān)視者形成一種壓力，使被監(jiān)視者在采取沖貨行為時(shí)有所顧忌。比如，康師傅建立的“渠道共同體”就可以在一定程度上抑制經(jīng)銷(xiāo)商的沖貨行為。康師傅在各城市建立城市營(yíng)業(yè)所，以自己的業(yè)務(wù)代理加強(qiáng)與下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和零售店的聯(lián)系，幫助一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商拓展業(yè)務(wù)——業(yè)務(wù)代理雖然爭(zhēng)取訂單，但是會(huì)將爭(zhēng)取來(lái)的訂單交給康師傅在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商，而不會(huì)直接向下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商或零售店供貨。因此，這些業(yè)務(wù)代理不但可以幫助經(jīng)銷(xiāo)商尋找新的商機(jī)，而且還可以掌握各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售狀況，減弱了信息不對(duì)稱(chēng)性對(duì)企業(yè)控制沖貨行為的不利影響。
最后，加強(qiáng)對(duì)于惡性沖貨行為的控制。具體的方法有權(quán)威、合同和規(guī)范三種機(jī)制。利用權(quán)威機(jī)制進(jìn)行控制，企業(yè)通過(guò)權(quán)力和權(quán)力的使用來(lái)控制經(jīng)銷(xiāo)商，比如使用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)迫權(quán)力、法定權(quán)力、認(rèn)同權(quán)力、專(zhuān)家權(quán)力或信息權(quán)力施加影響力，進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)，使經(jīng)銷(xiāo)商不沖貨或少?zèng)_貨。利用合同機(jī)制進(jìn)行控制，企業(yè)通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂合同并嚴(yán)格監(jiān)督合同的執(zhí)行情況對(duì)其沖貨行為進(jìn)行控制。使用規(guī)范機(jī)制來(lái)進(jìn)行控制，企業(yè)通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成默契，提高彼此的互信、相互承諾和合作水平對(duì)其沖貨行為進(jìn)行控制。這三種控制機(jī)制并不相互排斥，可以組合起來(lái)使用。
