《第五項(xiàng)修練》一書的作者彼得．圣吉(Peter Senge)，在一次造訪彼得．杜拉克(Peter Druker)的對(duì)談時(shí)，兩位大師曾針對(duì)變革，進(jìn)行了一場(chǎng)精湛的討論。

　　“為什么變革這么難？”圣吉思索著這個(gè)問(wèn)題。

　　被喻為當(dāng)代管理學(xué)之父，在管理學(xué)領(lǐng)域累積了超過(guò)50年以上經(jīng)驗(yàn)與智慧，90高齡的杜拉克，則一針見血地指出：“我們無(wú)法管理變革，也不能僅僅只是因應(yīng)變革，而是必須領(lǐng)先變革。”

　　他指出，每一個(gè)組織在變化中，首先必須要接受變革的事實(shí)；其次要?jiǎng)?chuàng)造組織對(duì)變革的接受力。更重要的是，組織必須進(jìn)行“有系統(tǒng)地舍棄”。

　　但是，舍棄畢竟是困難的。對(duì)組織而言，無(wú)論是舍棄既有的服務(wù)、產(chǎn)品、政策、做事方法、甚至員工的情感、認(rèn)同，都是相當(dāng)不容易的。尤其就如圣吉所言︰“其實(shí)適當(dāng)?shù)纳釛墪r(shí)間，比真正失敗要早很多。”這也是圣吉會(huì)發(fā)出“為什么變革這么難？”喟嘆的原因。

　　究竟該在什么時(shí)候進(jìn)行杜拉克所謂“有系統(tǒng)地舍棄”呢？我們不妨看看通用電氣公司的變革故事。美國(guó)《商業(yè)周刊》(Business Week)曾經(jīng)如此形容︰一家公司的股價(jià)為何仍能維持高檔，有時(shí)只要用一個(gè)詞就可以解釋，就如同微軟的“視窗”、思科的“路由器”，以及通用電氣的“韋爾奇”。

　　通用電氣董事長(zhǎng)暨CEO的杰克．韋爾奇(Jack Welch)，被譽(yù)為是20世紀(jì)兩位最優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一，也是最具影響力的經(jīng)理人。在其掌舵通用電氣的20年當(dāng)中，通用電氣的市值由139億美元，上升到4,912億美元，整整成長(zhǎng)35倍；營(yíng)業(yè)額由280億美元增長(zhǎng)至去年的1,300億美元；股價(jià)則上漲了30倍。通用電氣更不只一次地摘下全球最受尊敬、全球最受推崇企業(yè)的雙料桂冠。

　　1981年，韋爾奇從頗孚眾望的瓊斯(RH JONES)手中接下通用電氣董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)的棒子，接掌之初，董事會(huì)對(duì)韋爾奇并不怎么認(rèn)同，認(rèn)為他個(gè)性太沖動(dòng)、行事太激烈。但是，事實(shí)證明，瓊斯并沒(méi)有看走眼，韋爾奇擁有敏銳的眼光，常能夠洞燭機(jī)先，同時(shí)也由于激烈個(gè)性的特質(zhì)，才能擋得住改革所引發(fā)的種種抗拒與反彈。

　　韋爾奇上任后，即積極進(jìn)行變革，他的改革從定位開始，他將通用電氣的定位由追求“規(guī)模大”改為追求“價(jià)值高”。他揭橥了通用電氣“要做全球最有價(jià)值的公司”的愿景。

　　韋爾奇跳脫了“東西沒(méi)有壞，就不必修理”的舊思維，取而代之的是“在東西還沒(méi)有壞之前，要先修理”的領(lǐng)先變革做法。

　　其次，是韋爾奇“不是第一、就是第二”的經(jīng)營(yíng)理念，他認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)在市場(chǎng)上若非屬一屬二，就沒(méi)有經(jīng)營(yíng)下去的必要，因?yàn)槠湓谌�球市�?chǎng)上必然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。因此，除了保留通用電氣最具價(jià)值的核心事業(yè)外，其余的韋爾奇一概進(jìn)行改革、關(guān)閉或出售。

　　此外，他打破組織的藩籬，要求每位員工都能提出建議與創(chuàng)意，也鼓勵(lì)員工向其它企業(yè)學(xué)習(xí)。積極落實(shí)組織學(xué)習(xí)，如果通用電氣某個(gè)部門的做法很成功，他會(huì)堅(jiān)持其它部門也要跟進(jìn)，迅速地把知識(shí)與最佳做法延伸到全公司。

　　韋爾奇上任之初，通用電氣是個(gè)擁有350個(gè)事業(yè)單位，全球40多萬(wàn)員工，組織有９至11個(gè)層級(jí)的龐然大物。在韋爾奇的銳意改革之下，目前的通用電氣則擁有在市場(chǎng)上占有數(shù)一數(shù)二地位的11個(gè)事業(yè)部，全球人員總數(shù)精簡(jiǎn)了將近一半，組織層級(jí)也只有４～６層，而價(jià)值，卻往上翻了好幾番。

　　組織內(nèi)進(jìn)行著如此巨大的改變，韋爾奇卻說(shuō)了：“我不是個(gè)縱火狂，我只是站在觀測(cè)臺(tái)上，看見了裊裊上升的濃煙。”

　　若將韋爾奇的話對(duì)照圣吉前面所說(shuō)的︰“其實(shí)適當(dāng)?shù)纳釛墪r(shí)間，比真正失敗要早很多。”或許我們可以了解到其中真正的意涵。當(dāng)組織內(nèi)部從冒出丁點(diǎn)濃煙，繼而形成星火，再到燃起火花，轉(zhuǎn)成烈焰，直至焚燒殆盡，這進(jìn)程常常會(huì)是一段為時(shí)不短的時(shí)間。

　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)組織內(nèi)部無(wú)聲無(wú)息悄悄冒出煙時(shí)，可能正是企業(yè)成長(zhǎng)快速、產(chǎn)品大賣、景氣大好之際，此時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)察覺(jué)組織有變革、產(chǎn)品有舍棄再創(chuàng)新的必要。然所謂“最適當(dāng)?shù)纳釛墪r(shí)間”，卻往往就在這個(gè)時(shí)候。

　　“為什么變革這么難？”是否有洞察先機(jī)的遠(yuǎn)見？是否有排除萬(wàn)難的魄力？是否能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，就察覺(jué)變革的需要，領(lǐng)先變革？是否能突破組織中與成員間的各種抗拒與反彈而堅(jiān)持下去？變革是很難，但是不變革、變革太慢，或者變革不成功，結(jié)局都一樣，就是成為歷史。不變革，就滅亡，大家不能不引以為殷鑒。