區(qū)別于以前的緊密分銷,集成分銷主要有4個特點:一體化設置、客戶指導、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)。在這種銷售模式的指導下,新聯想將通過連鎖零售商、分銷商加盟商等3種方式服務中小客戶,通過客戶經理加服務商和客戶代理商兩種方式服務大型客戶。
大會現場,一位聯想北京經銷商表示,集成分銷這種模式對他們經銷商來說非常新鮮,但是如此龐大的人員整合為“一體”后,能否高效運轉他有所疑慮。不過他表示,聯想的這次大并購目前對于他們的銷售還沒有產生什么影響,他們和IBM的經銷商還是依據原來的銷售模式,各賣各的產品。不過他相信,今后雙方渠道正式合作后,對于他們經銷商而言,將是一個巨大的機遇。因為品牌影響增大了,生意自然會好做。而IBM的一位經銷商表示,將來完全合并后,他會考慮做新聯想的專賣,因為到時候,新聯想的產品會非常豐富,市場定位也不會僅僅限于IBM目前的高端客戶。
聯想聚變之資本架構
3.5億美元戰(zhàn)略投資到位
本報訊 (記者 張薇) 在新聯想召開合作伙伴大會的同時,聯想香港分部昨日傳來喜訊,引入全球三大私人股權投資公司3.5億美元戰(zhàn)略投資的交易正式完成。隨后,聯想宣布來自這些投資公司的3位人士被委任為聯想的非執(zhí)行董事。至此,聯想的董事會成員總數由8位增加到11位。
這三家公司分別為德克薩斯太平洋集團、美國新橋投資集團和General Atlantic LLC。根據協(xié)議,聯想將向這三家投資公司發(fā)行共273萬股非上市可轉換優(yōu)先股,每股發(fā)行價為1000港元;以及可用作認購2.37億股聯想股份的認股權證,總代價3.5億美元;其中德克薩斯太平洋集團投2億美元,General Atlantic和新橋分別投資1億美元和5000萬美元。聯想將利用此次戰(zhàn)略投資總額中約1.5億美元向IBM回購股份,余下的約2億美元將用于企業(yè)一般用途。
聯想聚變之未來走向
創(chuàng)新表露聯想野心
在博鰲,聯想要求所有參會人員,無論是媒體還是合作伙伴,都要穿一件短袖襯衫,上面寫著“讓世界一起聯想”,底下英文是“lenovo think big”。lenovo當然是聯想,而動詞THINK卻意含雙關,既有聯想之意,又暗指聯想收購的IBM那塊寶貴的筆記本品牌:THINK PAD,用聯想中國市場的掌們人劉軍的話說:這種巧合,也是一種緣分。
可聯想的展示員們還有另一件襯衫,上面寫著:創(chuàng)新成就夢想!按媒體們的理解,這表露了合并后的大聯想的另一個野心。
“貿工技”倒過來
回顧聯想的發(fā)展之路,一直有個問題難以回避。集中精力搞技術創(chuàng)新,實行趕超戰(zhàn)略,還是握緊拳頭打市場,在銷售上保持優(yōu)勢———這就是所謂的“貿工技”與“技工貿”之爭。“貿工技”曾經一直是聯想的首選戰(zhàn)略,也備受質疑:高科技產業(yè)沒有自己的核心技術,其核心競爭力從何而來?為之辯解者則說:不是聯想不想大搞技術創(chuàng)新,而是聯想不該,無論是按比較優(yōu)勢,還是投入產出比來說,聯想搞技術都不合算。
掌握IBM PC的技術人才資源及專利資源之后———據說,“新聯想全球擁有1800名研發(fā)人員,擁有2000多項專利,基本上包括了所有PC發(fā)展歷史上的核心專利”。2005年,聯想以為,屠龍刀在握,技術創(chuàng)新,終于可以重點提出了!
怎么打敗戴爾?
在新聯想中國首席運營官劉軍的排序里,戴爾電腦是作為首要對手站在惠普之前的。怎么打敗戴爾?劉軍的關鍵詞還是:技術創(chuàng)新。劉軍的理論是,戴爾之所以能夠成功,關鍵在于其對供應鏈的把握及成本的控制,這又是建立在電腦標準化大規(guī)模生產的基礎上。但現在時代變了,個人電腦正在變得越來越個性化、多樣化,對于這個時代來說,PC的性能已經不是消費者的主要購買宿求,他們更關心產品的外觀、個性化功能等,成功的關鍵將是技術創(chuàng)新,而不再是規(guī)模生產與成本管理。戴爾的資源配置不利于技術創(chuàng)新,戴爾曾經的優(yōu)勢也正是它的弱點。
曾經做過聯想技術研發(fā)部門第一任主管的劉軍告訴記者,技術創(chuàng)新,即使不包括原IBM,僅僅新聯想中國的技術人員也足當此任。因為在中國,做PC 技術創(chuàng)新的人員都是IT行業(yè)里素質最好的人員,而在美國則未必,他們最好的技術人員可能在開發(fā)CPU或者軟件,PC只是他們產業(yè)鏈的一個基礎環(huán)節(jié)而已,這好比田忌賽馬,“聯想拿最好的駒,難道還比不過人家一般的馬嗎?”