1、引言
毋庸置疑，國內各電信企業(yè)早已意識到CRM（客戶關系管理）是企業(yè)核心競爭力的引擎，在CRM方面的投入一直高于其他行業(yè)。但事實上，CRM系統(tǒng)的實施成功率并不高，許多電信企業(yè)花巨資投入CRM項目，結果卻未能達到預期目標。以中國移動為例，早在2000年，中國移動就已經初步完成了全國各省市公司呼叫中心的改造與建設，另外在業(yè)務運營支撐系統(tǒng)（BOSS）及決策支持系統(tǒng)（數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖掘）方面也進行了大量的投入。這些系統(tǒng)的建設無疑為中國移動管理客戶關系奠定了良好的基礎，但沒能使中國移動從根本上實現(xiàn)自身經營模式及戰(zhàn)略的轉變，與預期效果有一定的差距。
CRM為什么會失效？這是因為企業(yè)在實施CRM時，容易從自己的角度出發(fā)，試圖去管理客戶，卻忘了客戶的感受。他們宣稱自己建立了很好的CRM系統(tǒng)，整合了客戶交互渠道，把CRM當成是客戶細分的業(yè)務流程，或認為CRM只是數(shù)據(jù)庫營銷的高級階段—使用企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)庫來尋找恰好適合企業(yè)特定產品組合的客戶，然而他們卻不知道和客戶關系的建立必須始于對客戶需求的理解，只有先了解客戶的真正需求，才可能贏得客戶的心。
在競爭日趨激烈，產品同質化越來越強的電信市場中，客戶有了更多的選擇權，他們不再愿意像獵物一樣被追趕，更不愿意被操控，越來越多的客戶開始以自己的方式重新調整個人與企業(yè)的關系。在這種環(huán)境下，企業(yè)需要從客戶的視角來看待客戶，需要給客戶授權來管理關系，但是實際上，許多企業(yè)卻依然以企業(yè)為中心來試圖管理“客戶”，管理“關系”�；诖�，美國學者F.Newell提出了客戶管理關系（CMR）。
2、CMR的核心內容
CMR并不是一個新的概念，它是CRM概念的自然延伸，CMR更強調從CRM的根本理念出發(fā)來看問題：那就是以客戶為中心。CMR的創(chuàng)新之處就在于它是一個權力不斷向客戶傾斜的過程：讓客戶告訴企業(yè)他們的興趣愛好，他們期望得到的信息的類型、服務的層次和交流的方式—包括時間、地點和頻率等。因此，聯(lián)系客戶、聽取意見、讓客戶互相聯(lián)系，對于CMR而言都是十分關鍵的因素。表1給出了CRM和CMR的區(qū)別。
CMR要求企業(yè)努力理解每個能給企業(yè)帶來高利潤的客戶的特殊需求，尋找能讓客戶管理與企業(yè)關系的機會，把控制權交到客戶手里，從而增強客戶忠誠度，帶來客戶終生價值的增加。當企業(yè)發(fā)展CMR這種伙伴關系，并得到客戶的重視和信任時，客戶便開始主動與企業(yè)進行更多的交流。由于客戶能夠隨意選擇何時何地與企業(yè)聯(lián)系，何地何時與企業(yè)交易，甚至可以選擇聯(lián)系的途徑，客戶獲得了控制權，聯(lián)系過程對客戶來說更為便利。在獲得這種控制權和滿足感后，客戶開始對產品和服務提出一些意見或建議，并在這個過程中為自己和企業(yè)尋找新的解決方案。通過這個過程，企業(yè)能夠獲得更多有關客戶的信息，而客戶則對企業(yè)的業(yè)務有了更深層次的理解。
CMR需要管理變革而不是改變管理。在企業(yè)里，CMR會涉及各個部門、各種人際關系以及各項技術。CMR創(chuàng)造的是一種體驗，是按客戶指定的要求使這種交互式個性化，從而達到發(fā)展客戶關系的目的。好的客戶體驗能提高滿意度、信任度和忠誠度；壞的客戶體驗造成相反的影響而且傷害極大。壞的客戶體驗通常來自簡單的事情：不相關的建議、不理解客戶需求的銷售人員以及對咨詢的延遲回復甚至不回復，這都很容易惹惱客戶。
成功的CMR計劃總是始于全面周到的分析，隨后為項目打造一個強大的方案，緊接著必須完成組織和操作上的變革，這種變革是公司對客戶進行授權所必需的。只有戰(zhàn)略上的CMR框架到位之后，企業(yè)才能專心尋找最終的技術解決方案。
3、電信企業(yè)如何實施CMR
(1) 實施CMR前必須考慮的因素
由CRM邁向CMR是客戶管理發(fā)展的必然趨勢。電信企業(yè)的服務性行業(yè)特征，來自內部和外部激烈的競爭環(huán)境的壓力，消費者需求的多元化等因素，決定了在電信企業(yè)內實施CMR的可行性與必要性。電信企業(yè)在實施CMR前，必須考慮以下幾點因素。
員工的支持
員工的支持與否是CMR能否成功實施的關鍵，只有當企業(yè)每個員工都做出貢獻時，才有可能真正地實現(xiàn)把權力交給客戶。權力的移交不僅僅是直接面對客戶的營業(yè)廳員工、客服熱線員工和營銷人員，還包括后臺運作的員工以及高層管理者。除了支持外，員工還應該明白權力移交給客戶的過程不是一個短期行為，而是貫穿企業(yè)成長和發(fā)展的始終。
對客戶的選擇
CMR要求企業(yè)通過各種渠道對客戶進行全方位的掃描，這個整合過程會帶來成本。對于電信企業(yè)來說，客戶的數(shù)量是龐大的，不可能對每個客戶實施CMR，這樣只會帶來巨大的成本而又達不到目的。只有那些有增長潛力、能給企業(yè)帶來高利潤的客戶才是選擇的對象。我們將電信企業(yè)的客戶分為黃金客戶、普通客戶和低端客戶三個等級。
圖1 
圖2
從圖1和圖2可以看出，黃金客戶是實施CMR首選的對象，他們的數(shù)量雖然只占客戶總數(shù)的20%，卻能給企業(yè)帶來高達80%的利潤；普通客戶有可能升級為黃金客戶，但由于數(shù)量多，只能選擇他們中的一部分實施CMR，具體比例應根據(jù)企業(yè)的具體情況來制定；低端客戶則采取放棄，對他們實施CMR成本將大于收益。
競爭對手的情況
電信企業(yè)之間提供的服務可替代性強，因此客戶流失現(xiàn)象也比較普遍。運營商應明白，客戶在和任何一個運營商打交道時，都希望能掌握相互關系的主動權，如果他們在某個運營商中得不到這種權力，就會迅速轉向另一個。因此，運營商必須了解：我的競爭對手是否率先實現(xiàn)了對客戶的授權？如果是，我會不會處于劣勢和被動位置？我怎樣才能更好地將這種權力授予客戶，以防止客戶流失和爭取潛在客戶？
(2) CMR的實施策略
在實施CMR的時候，電信企業(yè)應結合自身的特點進行合理的規(guī)劃。對于電信企業(yè)這種服務性較強的企業(yè)來說，CMR的建設最重要是要改進經營意識，真正實現(xiàn)“從以生產經營為主向以客戶服務為主的轉變”。
改變思考的角度
在很多情況下，電信企業(yè)實施CMR的時候，過分依賴于技術，花費很多的資金去建立數(shù)據(jù)倉庫，進行客戶細分，卻往往可能忘了給客戶打個電話和客戶進行一次面談，忽略了潛在的黃金客戶，而這些客戶，僅依靠數(shù)據(jù)挖掘方法是很難“挖”出來。當電信企業(yè)真正貫徹了CMR理念時，他就必須改變思考的角度，要意識到關鍵的不是企業(yè)怎么想，而是客戶怎么認為，只有客戶的體驗才是最為重要的。例如，電信企業(yè)目前都有推出對VIP客戶的優(yōu)惠服務，如貴賓休息室、VIP俱樂部和節(jié)假日送給VIP客戶的禮物等，這些都是CMR的很好體現(xiàn)。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，電信企業(yè)對所有同一等級的大客戶的服務都是一樣的，如給他們送的禮物都是有紀念價值的水晶飾品，這只是停留在CRM階段，只有當企業(yè)知道客戶A對郵票收藏更感興趣，客戶B則更需要的是一部新款手機，并分別送上不同的禮物時，才真正實現(xiàn)了CMR，才真正做到了解客戶的需求。要做到了解客戶需求，企業(yè)必須實現(xiàn)向客戶授權，尋找和客戶交流的機會，詢問客戶的需求，了解更多客戶的資料，當客戶從這種關系中感覺到更高的附加值時，才會更愿意與企業(yè)進行互動，參與客戶關系的建設。
關注不滿因素
基本因素、價值因素、不滿因素和次要因素都能影響企業(yè)的客戶忠誠度。對于電信企業(yè)來說，具體是指：基本因素—通信網絡必須暢通；價值因素—通信質量、通信價格和使用的便利性，這個因素能引發(fā)差異化和客戶忠誠；不滿因素—不正確的話費賬單、客服員工糟糕的服務態(tài)度等諸如此類讓客戶不滿意，但還不至于讓他們離開的因素；次要因素—華麗的營業(yè)廳裝修等這類客戶并不關心的因素。
在CRM中，電信企業(yè)關注的是價值因素，雖然這些因素對CMR來說同樣不可或缺，但是不滿因素對CMR來說卻更為重要，因為它將給企業(yè)埋下巨大的危機。企業(yè)要關注這類不滿因素，利用和客戶交流的機會來了解究竟是什么導致客戶的不滿與抱怨，并要及時消除這些不滿因素。
制定戰(zhàn)略
CMR戰(zhàn)略的目標是定位、獲得、發(fā)展和保留有價值的客戶，以實現(xiàn)企業(yè)目標。CMR戰(zhàn)略必須在企業(yè)的各個領域、部門逐步發(fā)展成一個整體，通過人員、過程和技術的整合與客戶接觸。對于電信企業(yè)而言，真正實現(xiàn)對客戶的授權還是一個未知的新領域。電信企業(yè)要獲得成功，必須有完善的計劃來幫助CMR的建立，對所有員工提供新的培訓，讓他們了解企業(yè)正在實施的CMR。建立CMR的其中一個要素是允許客戶根據(jù)喜好選擇交流的方式，并培訓每一名員工尊重客戶的選擇。如客戶在進行投訴時，若不能及時處理，應詢問客戶希望何時、以何種方式去答復客戶，而不是從企業(yè)角度來看何時、何種方式對企業(yè)最便捷。
除此之外，戰(zhàn)略還必須包括提供合適的工具以及過程的指導來確保整個團隊都能有效地使用CMR工具。這個合適的工具通常不會是最昂貴的。最后，戰(zhàn)略還必須考慮到，所有這些新的努力如何使企業(yè)的利潤增加。如果CMR戰(zhàn)略不能貼近企業(yè)利潤增長的目標，那么失敗就是理所當然的事。
建設團隊
團隊的建設對于成功實施CMR很重要，團隊的成員必須包含所有不同層次、不同部門的員工，團隊的領導要由一位有足夠的權力和影響力的企業(yè)高層擔任，以便他能向各層各部門推行CMR計劃。在第一次的團隊會議上，團隊領導要讓整個團隊在業(yè)務目標和CMR項目動機上達成一致意見，并清楚地闡明CMR目標以及成功的要素。開始時還應對電信企業(yè)目前所處的環(huán)境進行客觀評估，然后確定哪些流程需要變更以實現(xiàn)客戶授權。
授權給員工
有經驗的員工和客戶一樣，都是企業(yè)非常有價值的資源與財富，企業(yè)應該像對客戶那樣對待員工，授予員工一定的權力。但很多電信企業(yè)通常不是以這樣的觀念來對待員工。電信企業(yè)作為服務型企業(yè)，除了要保障網絡的暢通來保證用戶的滿意外，還必須做許多具體的事來加強客戶對企業(yè)的忠誠度。尤其是直接面對客戶的一線員工，他們需要授權，以便更好地為客戶服務。在營業(yè)廳我們經�？梢钥吹接脩籼岢瞿撤N業(yè)務服務時，由于這種服務不在營業(yè)員的權限范圍內，因此無法為客戶服務，這樣的結果容易導致客戶的不滿，從而降低客戶的忠誠度。
通過公司與員工之間相互利益的轉換來建立有價值的資源—這種觀念強調由員工關系的管理轉向員工管理關系。有權力的員工和有權力的客戶一樣，在企業(yè)運行過程中，他們會向企業(yè)做出更大的貢獻和得到更好的回報。
4、結束語
實施CMR要求企業(yè)努力理解每個客戶的特殊需求，授權予客戶，尋找讓客戶管理與企業(yè)關系的機會，這對于電信企業(yè)而言，還是一個新領域。但是可以肯定的是，CMR的成功實施能讓客戶和企業(yè)建立情感上的忠誠，而不僅僅是業(yè)務上的忠誠，這種忠誠能帶來客戶的終身價值，從而增加企業(yè)的財富。
