企業(yè)在危機(jī)中該怎么辦？首先應(yīng)該反思。危機(jī)中暴露了企業(yè)存在的問(wèn)題，潮退了才知道誰(shuí)在裸泳，所以這是反思的好時(shí)機(jī)。 

　　在這方面，陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍人物，唯美董事長(zhǎng)黃建平的思路是非常清晰的，他對(duì)老板們的思維進(jìn)行了反思：原來(lái)我們這些老板認(rèn)為自己非常厲害，無(wú)所不能，什么都想要，從來(lái)不想舍棄。其實(shí)這就是企業(yè)做不強(qiáng)的原因，危機(jī)暴露了問(wèn)題，并促使我們?nèi)ニ伎迹�迫使我們改變思路，尋找出路，這樣恰恰給了企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力，成為發(fā)展的良機(jī)。 

　　過(guò)去，由于經(jīng)濟(jì)不免發(fā)達(dá)，市場(chǎng)中充滿了機(jī)會(huì)，所以企業(yè)認(rèn)為自己無(wú)所不能，在橫向不斷多元化發(fā)展，什么賺錢就做什么，其實(shí)有很多領(lǐng)域并非自己的長(zhǎng)處，這樣就分散了企業(yè)的寶貴資源；而在陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)采用的是以生產(chǎn)為中心的縱向一體化的發(fā)展模式，從原料開(kāi)始，研發(fā)，設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，一直延伸到銷售，什么都做，但是什么都不精，所以在產(chǎn)業(yè)鏈中，缺乏自己的核心技術(shù)，而且還忽略了6+1之中的其他環(huán)節(jié)6，即生產(chǎn)以外的附加值較高的環(huán)節(jié)。完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括了如下環(huán)節(jié)：訂單處理，有效的供應(yīng)鏈，產(chǎn)品創(chuàng)新能力，高效率的生產(chǎn)，快捷的物流、便利的倉(cāng)儲(chǔ)、有效的營(yíng)銷模式，以及全面的客戶信息管理等其他更高價(jià)值環(huán)節(jié)。但在以生產(chǎn)為中心和生產(chǎn)以外的這些環(huán)節(jié)中，我們的狀況都是不盡人意的，例如在生產(chǎn)過(guò)程中的陶瓷原料加工技術(shù)與裝備，是整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)中，最薄弱，最落后，環(huán)境最差，能源效率最低的環(huán)節(jié)，它必然會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)效率和效益的提高。而在生產(chǎn)以外的諸多的環(huán)節(jié)中，也存在著各種問(wèn)題，例如陶瓷行業(yè)根本不存在物流，只有運(yùn)輸而已，這樣必然降低了對(duì)顧客的響應(yīng)速度，其實(shí)物流是屬于IT行業(yè)的，它對(duì)企業(yè)有極為重要的作用。西班牙時(shí)裝企業(yè)ZARA就因?yàn)閷?duì)顧客響速度的提高，而風(fēng)靡全世界的，在成本上甚至可以和亞洲時(shí)裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)轫憫?yīng)時(shí)間慢，價(jià)格會(huì)貶值很快，高度發(fā)達(dá)的美國(guó)的GDP就是從輪子上滾出來(lái)的（高度發(fā)達(dá)的物流）.而陶瓷企業(yè)什么都由自己干的模式，一方面造成了只關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈中附加值最低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而且還不精，最近有報(bào)道，專做拋光工序的私拋廠，日子過(guò)得比全過(guò)程生產(chǎn)拋光轉(zhuǎn)的企業(yè)還要滋潤(rùn)，這就是集中一點(diǎn)的專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，另一方面陶瓷企業(yè)還無(wú)暇顧及生產(chǎn)以外附加值高的環(huán)節(jié)，因而難以做強(qiáng)，必然造成效益低下，但風(fēng)險(xiǎn)卻很高。相比之下，香港的一些企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，如新宏基只有百分之二十幾，但我們的陶瓷企業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)，又不斷擴(kuò)張，早已超過(guò)百分之一百，甚至高達(dá)百分之幾百，所以企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦形勢(shì)不好，很容易引起資金鏈斷裂，造成企業(yè)破產(chǎn)。 

　　這種傳統(tǒng)的企業(yè)縱向一體化發(fā)展模式，是基于前諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者科斯的交易費(fèi)用理論，即企業(yè)之所以能存在，是因?yàn)閮?nèi)部管理費(fèi)用 小于外部交易費(fèi)用。 

　　但是隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全球化，信息化和現(xiàn)代化，令外部交易成本不斷降低，甚至低于內(nèi)部管理費(fèi)用 。例如，就研發(fā)而言，由于內(nèi)部科研的軟約束，當(dāng)費(fèi)用不夠之時(shí)，就會(huì)反復(fù)追加，當(dāng)不能如期完成任務(wù)這時(shí)，又不斷延期，但是外部科研，由于在費(fèi)用和時(shí)間上都具有硬約束的特點(diǎn)，必須按規(guī)定的時(shí)間和費(fèi)用完成而且外部科研都是由行業(yè)中具備最佳能力的專業(yè)來(lái)完成的，故效益好，科研質(zhì)量也比內(nèi)部高。因此，陶瓷工業(yè)必須重新檢討其傳統(tǒng)的縱向一體化發(fā)展模式，在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中，用戰(zhàn)略合作伙伴的方式而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已成為大趨勢(shì)。 

　　一代管理大師德魯克曾指出：未來(lái)不存在競(jìng)爭(zhēng)者，有的只是以更多方式組合在一起的合作者，以便為顧客提供更多的解決方案和更多的選擇方案。在國(guó)際上德魯克的這種發(fā)展思路被稱為虛擬縱向一體化發(fā)展模式。 

　　愛(ài)立信公司在危機(jī)中，改變傳統(tǒng)模式所取得的成功，證明了德魯克預(yù)言的正確性。 

　　2001年全球電信市場(chǎng)大滑坡，消費(fèi)電子行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)入戶網(wǎng)站，有線無(wú)線電信公司，以及有線電視公司行業(yè)之間的邊界因?yàn)橄嗷�滲透而正在消失，愛(ài)立信當(dāng)時(shí)瀕臨于破產(chǎn)的絕境之中，減員和出售非核心資產(chǎn)都無(wú)濟(jì)于事，國(guó)為別的企業(yè)也都會(huì)這么做的。愛(ài)立信從手機(jī)開(kāi)始重整企業(yè)，2001年，作為全球第三大手機(jī)供應(yīng)商，銷售額大幅下隆，于是愛(ài)立信宣布將手機(jī)制造外包給Flexfronics公司，但繼續(xù)保留研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，但愛(ài)立信隨即發(fā)現(xiàn)，手機(jī)正越來(lái)越成為一種時(shí)尚產(chǎn)品，但其設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如諾基亞，因而有同年，愛(ài)立信與索尼公司在開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷上進(jìn)行戰(zhàn)略合作，并由索尼負(fù)責(zé)款式設(shè)計(jì)，這樣愛(ài)立信可專注于自身的核心技術(shù)一無(wú)線電通信技術(shù)的開(kāi)發(fā)，同時(shí)還可以從索尼公司所具有的消費(fèi)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)中獲益。 

　　事實(shí)證明，合作非常成功，到2006年，其市場(chǎng)份額翻了一番，2005年給合作雙方各自帶來(lái)3億美元收益，但在2000年，愛(ài)立信在手機(jī)市場(chǎng)損失了15億美元。愛(ài)立信的經(jīng)驗(yàn)是：卓有成效的合作并非僅限于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單外包，通過(guò)把整個(gè)行業(yè)的最佳能力整合在一起，可以更好地滿足客戶需求，還可以幫客戶開(kāi)展自身不專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。 

　　愛(ài)立信在產(chǎn)業(yè)鏈中，進(jìn)行整合的經(jīng)驗(yàn)是否對(duì)陶瓷行業(yè)有啟示？陶瓷行業(yè)正面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@次佛山陶瓷產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移是為了可持續(xù)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移必然會(huì)落得像淄博陶企那樣，過(guò)幾年后再次被迫轉(zhuǎn)移，因此只有產(chǎn)業(yè)升級(jí)才是根本之策。但這樣的重任，由單個(gè)企業(yè)是無(wú)法完成的，只有在行業(yè)中，以骨干企業(yè)為龍頭，將各個(gè)環(huán)節(jié)例如原料供應(yīng)，水煤氣，窯爐節(jié)能減排，噴霧塔改造，以及生產(chǎn)以外的環(huán)節(jié)如訂單處理，物流等最佳能力整合在一起，形成若干有競(jìng)爭(zhēng)力的群體，才是出路，意大利就是這樣做的。這種設(shè)想特別在新產(chǎn)區(qū)有其可行性，因?yàn)樗鼈儾幌裨诜鹕剑�一切都已定型，變革意味著利益格局的重新分配，所以是十分困難的。從競(jìng)爭(zhēng)者到合作伙伴就要求企業(yè)家觀念的現(xiàn)代化，如果我們沒(méi)有開(kāi)闊的胸懷，只是關(guān)起門來(lái)，自己做老大，那么陶瓷行業(yè)的春天是不會(huì)來(lái)臨的，只有轉(zhuǎn)變觀念，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡�，將社�?huì)上的最佳能力整合在一起，才能迎來(lái)陶瓷行業(yè)的春天，企業(yè)也會(huì)樂(lè)在其中！