長期以來，相當(dāng)多的中小企業(yè)都存在著產(chǎn)品選擇上的困惑——是選擇成熟市場的產(chǎn)品還是開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品？由于抗風(fēng)險能力差，中小企業(yè)在創(chuàng)新的問題上都采取了相對保守的態(tài)度，因此，我們看到的實際情況就是大量的中小企業(yè)一窩蜂地聚集在成熟的市場領(lǐng)域，導(dǎo)致嚴(yán)重的重復(fù)投資與激烈的價格競爭，多數(shù)企業(yè)陷于生存的泥淖而難以在成長之路上有所突破，苦苦掙扎3-5年之后，就在市場上銷聲匿跡了。而那些勇于創(chuàng)新的企業(yè)，盡管他們每一次都是仔細斟酌、反復(fù)論證，并且十分注重產(chǎn)品的市場針對性，但成功的案例卻始終如鳳毛麟角。

    從理論上說，創(chuàng)新是中小企業(yè)保持鮮活生機以及賴以壯大的重要途徑，但殘酷的現(xiàn)實卻促使我們不得不重新審視其創(chuàng)新的內(nèi)在依據(jù)�？v觀企業(yè)創(chuàng)新，凡成功者除了產(chǎn)品因素外，幾乎都在營銷的推廣上投入巨大。當(dāng)年“恒基偉業(yè)”為推廣其“商務(wù)通”，僅在1999這一年的時間里，廣告費投入就達2億多元；而曾一度在PC機配件市場上叱咤風(fēng)云的“巨人漢卡”，也是依靠巨額的廣告費投入，才造就了中國商業(yè)史上的一代傳奇。然而，在通常情況下，絕大多數(shù)中小企業(yè)都不具備在推廣上有如此大規(guī)模投入的條件，“高空轟炸”式的推廣投入始終是他們可望而不可即的事情。如此看來，營銷的投入?yún)T乏成為中小企業(yè)難以逾越的屏障。不創(chuàng)新就難以成長，可要創(chuàng)新又缺乏營銷推廣所需的資本，于是乎，中小企業(yè)陷入了一個創(chuàng)新與資金能力之間的兩難境地。

    事實上，中小企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上所遭遇的瓶頸遠非產(chǎn)品本身和推廣資金的匱乏這么簡單。1971年，美國布郎─福爾曼釀酒公司（Brown-Forman Distillers）推出了世界上第一種“干白威士忌”——“弗羅斯特8/80”，這是一個被所有人都看好的創(chuàng)新產(chǎn)品，因為世界上還沒有第二種“干白威士忌”，其公司總裁曾躊躇滿志的說：“它將受到顧客的熱烈歡迎和競爭對手的切齒痛恨”�？刹坏絻赡陼r間，“弗羅斯特8/80”就在市場上大敗而歸，銷量只有預(yù)期的三分之一，而公司卻為之付出了費用達數(shù)百萬美元的代價。要知道，上世紀(jì)70年代的數(shù)百萬美元同樣是一個令人咋舌的數(shù)字，其推廣的投入之大是不容置疑的。由此可見，在中小企業(yè)林林總總的成功與失敗背后，經(jīng)驗與教訓(xùn)還不只涉及到創(chuàng)新產(chǎn)品本身和營銷推廣這兩個元素，其背后還有更深層次的原因有待發(fā)掘。

    博弈的“智豬”

    “博弈論”中有一個著名的例子叫“智豬博弈”，它描述的是一大一小兩頭豬，通過付出成本自己去按電鈕或等待對方按電鈕獲得豬食的博弈過程。在這個博弈中，每次按電鈕后流出的豬食是一定的，當(dāng)大豬按電鈕時，小豬應(yīng)該等待（等待得到的豬食多于按電鈕）；而大豬等待時，小豬還是應(yīng)該選擇等待（同理）。因此，不論大豬選擇什么策略，小豬的占優(yōu)策略均為等待。那么，在知道小豬必然選擇等待的情況下，大豬的選擇就只能是去按電鈕，因此這個博弈的均衡結(jié)果就是大豬按電鈕，小豬等待。

    “智豬博弈”常常被用來形容企業(yè)的創(chuàng)新決策。一般認為，行業(yè)中的大企業(yè)相當(dāng)于大豬，中小企業(yè)相當(dāng)于小豬，按電鈕相當(dāng)于進行創(chuàng)新，所得到的回報就是流出的豬食。大企業(yè)資金雄厚，生產(chǎn)和營銷能力都很強，開發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品后可以大量生產(chǎn)，大規(guī)模投入推廣宣傳，從而迅速占領(lǐng)市場，獲取高額利潤。而小企業(yè)的最優(yōu)策略就是等待大企業(yè)進行創(chuàng)新，跟在大企業(yè)之后，從中分享一部分利益。反之如果小企業(yè)要進行創(chuàng)新，就會像小豬按電鈕一樣，自己花了成本，而好處必定是大豬所得。當(dāng)年“萬燕”開發(fā)VCD就被許多人認為是一個典型的小豬按電鈕的例子，因為在家電市場，“萬燕”在資金、生產(chǎn)和銷售能力上與廣東的一些大型家電企業(yè)比，是一個小豬。“萬燕”開發(fā)出了VCD，這就相當(dāng)于按了電鈕。其結(jié)果是，由于“萬燕”的資金和生產(chǎn)能力有限，無力迅速去開拓市場，而廣東的家電大企業(yè)卻可以迅速投入大批量生產(chǎn)，降低成本，同時通過大規(guī)模的推廣而迅速占領(lǐng)市場。于是，作為小豬的“萬燕”付出的成本比獲得的收益更高，由此導(dǎo)致了破產(chǎn)的命運。

    “智豬博弈”對中小企業(yè)的創(chuàng)新難題做出了一個看似合理的論述，但問題卻是顯而易見的：按照它的結(jié)論，中小企業(yè)就只能跟在大企業(yè)后面分享一點創(chuàng)新的“殘羹剩飯”而別無良策，這樣的話，中小企業(yè)在創(chuàng)新的抉擇上將永遠陷于無法沖破的“智豬”困境。顯然，這個結(jié)論片面而牽強，在現(xiàn)實中更站不住腳。眾多的中小企業(yè)通過創(chuàng)新而異軍突起，最后躋身于“大豬”行列的事實證明，以“智豬博弈”來論述中小企業(yè)的創(chuàng)新問題很不全面。

    “市場勢能論”看“智豬博弈”

    “智豬博弈”之所以導(dǎo)出了一個片面的結(jié)論，原因就在于其中一個重要的因素被忽略了，這個因素就是收益矩陣是如何決定的？在“智豬博弈”里的收益矩陣就是每次按電鈕所流出的豬食量，博弈過程對其由來并未涉及。大凡博弈，從著名的“囚徒困境”到寡頭的“產(chǎn)能博弈”，包括“智豬博弈”都是將收益矩陣作為一個給定的前提，而從不討論這個前提產(chǎn)生之所以然。可在現(xiàn)實的商業(yè)活動中，收益矩陣由何而定，對參與的博弈者而言，從來都是一個舉足輕重而不可回避的決策依據(jù)�？梢哉f，收益矩陣直接決定了博弈者的策略選擇和最終的博弈均衡。所以，只有對博弈收益矩陣的決定過程及各種影響因素進行充分的討論，其結(jié)論才能對實踐中的策略選擇產(chǎn)生意義。對“智豬博弈”而言，當(dāng)把收益矩陣當(dāng)作不可改變的數(shù)值而給定時，中小企業(yè)唯一正確的策略選擇就只能是“等待”或“跟隨”，可事實上，這種選擇的唯一性并不是必然的。

    對此，“市場勢能論”把博弈的收益矩陣如何決定也納入分析范疇，因而使其論述更為全面。按照“市場勢能論”三方博弈的觀點，博弈不僅是在企業(yè)之間進行，也包括了顧客這個第三方博弈者在內(nèi)，而市場勢能則用來描述他們各自的博弈能力。在“智豬博弈”中，電鈕是第三方博弈者，大、小豬與電鈕之間的博弈決定了每次流入的豬食總量。換句話說，如果大、小豬之間的勢能對比，決定的是它們能夠在食槽中搶到的豬食份額，則它們與電鈕之間的勢能對比，就決定了每次按電鈕將會有多少豬食流入食槽，結(jié)果是，不同豬食量的流入，會導(dǎo)致完全不同的博弈均衡。

    具體來說，把電鈕看作第三方博弈者，大、小豬各自的吃食能力不變，當(dāng)它們均比第三方有更強的博弈能力即市場勢能更高時，無論誰去按電鈕，流入食槽的豬食都會大大增加，此時的博弈就可能出現(xiàn)兩個均衡，即大豬按電鈕時小豬等待；或大豬等待時小豬按電鈕。這樣一來，小豬的占優(yōu)策略就不再是只有“等待”這一種了。顯然，小豬有不同策略選擇的這個結(jié)論要更全面。