在方太我以董事長的身份出現(xiàn)，不參與具體管理。公司的中高層干部中，不允許有一個家族和親戚，都是引進的碩士生和本科生。這樣使方太的現(xiàn)代管理有了一個更好的開端。我弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經(jīng)理，后來企業(yè)轉(zhuǎn)制，解散了，他要求進方太，希望能做個干部，但按方太的規(guī)定，不能擔(dān)任干部，我弟弟不高興了。還有我姐姐的女兒要求做銷售經(jīng)理，我也只得婉言謝絕。這兩件事驚動了80歲的老母親，大罵我不孝，邊哭邊罵。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟與外甥女的事，另外，我耐心地守著母親給她解釋，直到她平下氣來我才放心。真的，有時為了一個外協(xié)件、招工，都要得罪多少親戚朋友，作為一個廠長，要處理好這些事也真不容易。但為了防止今后的矛盾和內(nèi)耗，只有堅持。

　　我對家族制的結(jié)論是：一、民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，必然要依靠家族制，絕大多數(shù)的民營企業(yè)靠血緣、地緣、學(xué)緣而共同創(chuàng)業(yè)；二、發(fā)展到一定階段，必須淡化家族制，不淡化就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，也無法引進高層次人才；三、按中國目前民營企業(yè)的情況，要徹底否定家族制還不太可能。但是，民營企業(yè)要拋棄原有的經(jīng)營模式，建立符合市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度，要處理好經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)、分權(quán)與集權(quán)、內(nèi)部培訓(xùn)人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學(xué)化決策等等方面的關(guān)系。只有這樣，家族制企業(yè)才能煥發(fā)出新的活力，真正讓“家”的感覺更好。

    應(yīng)收貨款問題

    做廠長的，最頭痛的是應(yīng)收貨款收不回，即使你采取包干制也好，到最后總是你廠長倒霉。有一個廠長，用了一個好友當(dāng)銷售科長，到年底算了算，總共才2000萬元銷售額，倒有1000萬是應(yīng)收貨款，其中300萬還算正常，700萬已無法收回。最后，此廠關(guān)閉，但該科長卻在另一處建了一個新廠。很顯然，有些應(yīng)收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了廟。

    有的公司很大，占用你的資金來做生意，如你不讓它欠款就不跟你做生意。你無奈，只得做，但每月的應(yīng)收款也越來越大，最后你還斷不了貨，你斷貨，它貨款照樣不給你。有的個體戶，頭幾筆生意回款很快，到最后，吃了你一筆貨款就逃之夭夭。有的百貨公司倒閉了，你的貨款無法收回了，等等。

    種種情況都會出現(xiàn)，對任何一個企業(yè)均是一個十分棘手的大難題，要管好談何容易。方太在外有46個辦事處，5000多家銷售點，我們開始給每個銷售員訂了合同，一切的風(fēng)險是個人的，但真的出了問題，這些人還是會哭哭啼啼叫公司承擔(dān)。在實踐中，我總結(jié)出幾個辦法：第一，放一定的存貨鋪底，用房產(chǎn)擔(dān)�；蜓航�，然后款到發(fā)貨，筆筆清。這樣有難度，生意做不大，吸引力不強，銷售員容易跑，或者天天叫。

    第二，放水養(yǎng)魚，先給大的鋪底周轉(zhuǎn)，然后，等他肥了再慢慢收縮庫存。這一招很好，一部分人的確很成功，但這樣一來你會給另一部分人一個挪用公款的機會，去揮霍，到頭來，這個缺空越來越大，無法補缺。

    第三，資金支付中扣除風(fēng)險金，能解決一些問題。

    第四，時時關(guān)注庫存，強化管理，強化監(jiān)督，把庫存檢查到商常但也有個別人同商場關(guān)系好，造假庫存避開風(fēng)頭，后來還是出問題。

    第五，對銷售員必須要加強法律與思想教育。

    對銷售部長的要求，很顯然，必須忠誠又必須有技巧，既不得罪銷售員與客戶，又能很嚴(yán)格地控制庫存，逐步調(diào)節(jié)，減小風(fēng)險。等真的出了問題，你已很頭痛，個個都抓到牢里去總不是一個辦法，一定要加強平時的管理。必須加強庫存檢查，派人專門去查庫存及對方單位的存貨。經(jīng)常分析庫存的合理性，幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關(guān)系。

    還有，弱國無外交。創(chuàng)名牌是一個最好的辦法。品牌的知名度越高，商場的欠款會越低，有時你還可以傲一傲，要現(xiàn)款提貨；銷售員對你也有向心力，也不敢吃你的款而離去。

    總之，銷售量要大，庫存量要少，這是一對矛盾，企業(yè)無法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持銷售旺盛，庫存合理，風(fēng)險小，資金有效。