樣本：美國陸軍的轉型設計

    美國的軍事轉型是全方位的，這里，我們聚焦到美國陸軍上，看看他們怎么樣具體實施。

    在軍令如山倒的軍隊，執(zhí)行力似乎是天生就具備的，然而美國陸軍的實踐表明，完全依靠命令，并不足以造就一支在動蕩的時局中戰(zhàn)無不勝的隊伍。進入21世紀，大規(guī)模正面作戰(zhàn)逐漸減少，大規(guī)模的殺傷武器也被國際公約所限制，這時的軍隊只有武裝自己的士兵才能戰(zhàn)勝那些捉摸不定的小規(guī)模敵人。前線的士兵并非完全按照長官的指令，而是綜合自己感知和收集的前線信息，在與后方指揮員協(xié)同的情況下，做出實時的反應。士兵已經從被動的執(zhí)行命令的角色轉化為參與甚至是主動反映的參與者角色，所以戰(zhàn)略傳承和溝通成為新時代戰(zhàn)爭的必要條件。

    為了清晰地闡述軍事轉型的戰(zhàn)略目標，美軍陸軍采用了平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖，以便統(tǒng)一官兵的思想。為了履行"能夠戰(zhàn)略、聯(lián)合而且快速反應的部隊"的使命，美國陸軍界定了兩個核心能力：官兵（培訓和武裝士兵、培養(yǎng)領導力）和戰(zhàn)斗力（為聯(lián)軍提供地面戰(zhàn)斗力）。為了支持核心能力，陸軍需要建立六個方面的"必要而且可持續(xù)的能力"：營造安全環(huán)境，提供迅速反應，動員部隊，執(zhí)行武力介入，維持地面主導權，支援民事當局。

    陸軍戰(zhàn)略的最核心內容是內部流程的持續(xù)優(yōu)化，以便"全面提升軍隊能力"，成為"能夠應對今天和明天的軍事力量".在眾多的計劃中，陸軍確定了四條主線：調整全球布局，開發(fā)聯(lián)合互助的物流系統(tǒng)，建設未來的軍事力量，優(yōu)化后備役部隊。

    與經營企業(yè)一樣，美國陸軍并沒有以軍事技術為核心，反而認為軍事轉型應該以人（士兵）為核心，所以陸軍提出了從五個方面努力以"維持高素質的志愿隊伍"：提供服務的機會，提供具有競爭力的生活水準，讓士兵具備榮譽感和歸屬感，獎勵個人的進步和成就，進行領導力培訓和發(fā)展。

    當然，所有這些都離不開軍事基地、基礎設施以及資金等資源保障。

    通過戰(zhàn)略地圖的演繹，各級軍官和士兵可以清晰地了解陸軍轉型的戰(zhàn)略意圖、著重點、方法、路線，確保了行動的一致性。

    對照企業(yè)所面臨的環(huán)境，可以說美國士兵的轉型與企業(yè)員工所面臨的環(huán)境與對策十分相像。在客戶需求不斷分化而且越來越不可預測的市場環(huán)境下，各級管理者以及員工必須對企業(yè)的戰(zhàn)略具有清晰的了解，才能步調一致地靈活反應市場的變化。

    現(xiàn)在，全世界許多企業(yè)都選擇平衡記分卡管理戰(zhàn)略績效流程，在國內常見的情況是，企業(yè)只是應用平衡記分卡的四個方面用作績效考核指標設計，而完全忽略了重要的一點：平衡記分卡中的戰(zhàn)略地圖可以用來溝通和傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略。

    根據(jù)美國國防部披露的軍事轉型材料，美國陸軍還推出了一個戰(zhàn)斗力公式：

    戰(zhàn)斗力＝「（機動＋火力＋保護）× 領導力」「信息」

    作為戰(zhàn)斗力的基本要素，機動性、火力、保護措施都是必不可少的，但是如果軍事將領的領導力不足，所有的手段和措施都無能為力。在強調領導力的同時，陸軍更加重視信息的價值，他們認為通過與其他軍兵種的信息共享，可以成倍地提升整體的戰(zhàn)斗力。

    這個道理其實與經營一家企業(yè)十分相近。企業(yè)的贏利能力也是由多個要素組成的，企業(yè)必須盡量靠近所在產業(yè)的利潤池，而且制定切合實際的業(yè)務戰(zhàn)略（利潤通道），然后在關鍵利潤點上投入優(yōu)勢力量；與此同時，在"CEO就是企業(yè)核心競爭力"的今天，企業(yè)還必須建立新型的領導團隊；最后，決定企業(yè)贏利能力的最關鍵因素還是客戶。今天，面臨著跨國公司的圍追堵截，以市場換技術的努力已經基本失敗，企業(yè)賴以生存的合作伙伴和優(yōu)秀人才也可能隨時轉投國際競爭對手。企業(yè)唯一可以依靠的其實只剩下客戶了。幸好，客戶是一個取之不盡用之不絕的戰(zhàn)略資源。像以前那樣，簡單地以客戶為導向，被動地為客戶服務已經遠遠不夠了；我們應該謀求的是，如何讓客戶為企業(yè)服務。我們也可參照美國陸軍的公式對企業(yè)的贏利能力進行定義和說明。在《利潤定律》中對此有進一步的說明。

    贏利能力＝「（利潤池＋利潤通道＋利潤點）× 領導力」「客戶」

    美軍軍事轉型與中國企業(yè)轉型對照

    對照美國軍事轉型和中國企業(yè)轉型，可以發(fā)現(xiàn)許多的共同點，因此美軍的戰(zhàn)略轉型給我們提供了新的觀察和思考企業(yè)的視角。

    企業(yè)轉型的流程大體上應該與美國軍事轉型的流程類似，在這點上，特別值得中國的企業(yè)借鑒。必須有一個清晰的轉型流程，改變頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的局面。

    1.必須明確迫在眉睫的轉型需要。企業(yè)轉型必須有充分的理由，才能讓員工信服。比如一次嚴重的客戶危機，就是啟動轉型的契機，就像張瑞敏砸冰箱。如果錯過了這樣的契機，領導者完全處于良好愿望，推進轉型的話，難度就很大；如果領導稍微退縮一些，改革就退回了原點。

    2.制定轉型戰(zhàn)略，包括明確驅動力和轉型路線圖。"轉型路線圖"的最大價值在于統(tǒng)一認識，大家不再奢望一蹴而就，而是明白了，退一步海闊天空。"只要我們找對了路線，距離目標就不遠了。"企業(yè)變革一旦亂了陣腳或者走錯方向，成功的幾率就很低了。成功的路線就是從流程、信息化以及干部和員工能力三方面入手，協(xié)調發(fā)展。

    3.開發(fā)概念并試驗，必須在轉型戰(zhàn)略和轉型路線圖的共同指導下完成，轉型試點的成功和教訓可以顯著降低大規(guī)模轉型的風險。

    4.明確所需的組織能力和個人能力。美國陸軍采用了平衡記分卡的戰(zhàn)略地圖闡述所需的能力。沒有人知道拉登是否應用了平衡記分卡，但是毫無疑問，拉登在他的"基地"組織中考慮了這些因素。中國許多企業(yè)也采用了平衡記分卡，但是多數(shù)情況下，形似而神非。

    5.整合技術、流程、組織、人四個方面要素，全面提升軍事能力。企業(yè)的轉型要素與此完全相同，問題在于，能夠將四者整合起來的企業(yè)案例少之又少。許多企業(yè)能夠認識到技術比如IT的重要性，于是實施信息化；系統(tǒng)上線之后才發(fā)現(xiàn)，業(yè)務流程并沒有本質上的改變；或者表面上業(yè)務流程和組織職責都變了，文化卻原地不動，所謂"樹根不動，樹梢白搖".領導力就更不用說了，完全無從入手。