距離產(chǎn)生美

    不管你是作為上級，還是作為下屬，應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記“距離產(chǎn)生美”的原則。尤其作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該與你的下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x，以正確引導(dǎo)雙邊關(guān)系的良性發(fā)展。這個距離分寸的把握，與領(lǐng)導(dǎo)者平衡能力密切相關(guān)。距離大了，就有可能成為高高在上的官僚主義；距離小了，就有可能成為哥們義氣的朋友文化。管理既是科學(xué)，更是藝術(shù)，由此更見一癍。沒有任何具體的規(guī)則流程可供我們遵照執(zhí)行；唯一我們可以確定的是，最大的責(zé)任者在于領(lǐng)導(dǎo)本身。在處理領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)是主動的，員工是被動的。領(lǐng)導(dǎo)疏遠(yuǎn)了員工，員工也必然疏遠(yuǎn)你；領(lǐng)導(dǎo)拉近了距離，員工也會拉近距離。所以，我們可以想見，問題肯定出在領(lǐng)導(dǎo)自己的身上。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很大程度上決定了一家公司的文化氛圍。

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    因此，當(dāng)陳朗感覺到這樣的疏離感時，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已經(jīng)與員工拉開了莫大的距離？如果是，他應(yīng)該主動走進(jìn)員工，增加溝通。管理中出現(xiàn)的問題，很大層面上是出在溝通上。曾經(jīng)有一個管理學(xué)家說過，如果一個經(jīng)營者聽不到來自員工的聲音，那么這家公司的文化就很危險了。必要的有效的溝通能夠傳遞心聲，更讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠懂得換位思考。如果領(lǐng)導(dǎo)者對于自己的上級也是下屬的話，不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能讓自己積極進(jìn)取。“已所不欲，勿施于人。”

不要等價價值觀

    領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系處理的第二條黃金定律即“不要等價價值觀”。什么是等價價值觀呢？就是領(lǐng)導(dǎo)者將自身的價值觀等同于員工的價值觀，而要求員工按領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀行事。這樣的表現(xiàn)最集中在加班問題上。比如筆者認(rèn)識一家公司的兩位股東，他們兩個人為了公司業(yè)務(wù)發(fā)展，可以算得上嘔心瀝血，以公司為家了；甚至兩個人都離了婚，全身心撲在企業(yè)中。他們以此為榮，認(rèn)為我老板都這么拼命了，你員工有什么理由不拼命；我老板每天都加班，你員工有什么理由不加班。筆者倒要試問一句：你老板都離了婚，是否員工也應(yīng)該去離婚呢？很顯然這家企業(yè)的問題就在與此，老板的價值觀和員工的價值觀并沒有形成交叉，而老板又用自己的價值觀去等價了員工的價值觀。

    按照老板的理解，加班工作是為他們好，他們可以做更多的事情，就可以獲得更高的職位，就可以拿更多的薪水，就可以為他們所愛的人提供更多的東西。其實這作為老板的想法而言并沒有錯，尤其是對那些希望開創(chuàng)自己事業(yè)的人來講更加正確。但問題是并不是每個人都希望成為企業(yè)家，也不是每個人把金錢和地位做為衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

    希望別人按照自己的意愿去進(jìn)行行為的選擇，實際上是一種價值觀等價的問題。人都有價值觀，而不同的人，其價值標(biāo)準(zhǔn)很可能是不同的。如果你以自己的價值觀去衡量其他人的行為，就可能會引起紛爭。不僅僅是老板，職業(yè)經(jīng)理人通常也是習(xí)慣以等價價值觀對待自己的下屬的。

    回到案例中的陳朗來說，他也帶著這一種以加班來衡量員工工作熱情的“經(jīng)理人情結(jié)”。加班本身可以說明問題，但它只是一個結(jié)果，追根溯本，還是員工“打工”心態(tài)的反映。因此，如何將員工個人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中來，使到上下同欲才是根本。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)克制自己讓員工加班的沖動，而是應(yīng)當(dāng)從為員工著想，如何才能提高工作效率？如何才能給予下屬更多的自由時間？如何才能制定更為人性化的管理措施以提高員工積極性？

    為自己的幸福而工作

    很多人可能會納悶，既要與員工保持距離，又不能以等價價值觀來對待員工，那么怎么樣才能激發(fā)員工的自主性與積極性呢？就有如案例中的郎內(nèi)科技公司的員工們，平淡似水、慵懶倦怠，穩(wěn)健有余、激情不足，只重結(jié)果、不重過程。

    真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)讓員工喚醒自覺，“為自己的幸福而工作！”相信這是每一個經(jīng)理人所期盼的最終答案。讓員工為老板而拼命工作嗎？讓員工為企業(yè)而拼命工作嗎？讓員工為團(tuán)隊而拼命工作嗎？讓員工為他人而拼命工作嗎？全都是假的。只有讓員工為自己而工作，才能真正煥發(fā)其真正的戰(zhàn)斗活力。脫離了這個宗旨，任何激勵都無法真正有效。圍繞這個宗旨，制定系統(tǒng)的激勵方案，才能使員工自我鞭策、主動而為。

    在本田公司的《本田哲學(xué)》中，其對待員工的態(tài)度就是希望員工不要為企業(yè)而犧牲自己，要為自己的幸福工作，這樣工作起來才會提高工作效率。員工和經(jīng)營者不同，經(jīng)營者非把企業(yè)當(dāng)作自己的生死存亡來搞不可，可是員工也抱著這樣的想法來為企業(yè)服務(wù)就錯了。因為企業(yè)的存亡不在員工的犧牲精神上面，只要員工能在工作中享受自己的人生，企業(yè)就不會失敗。

    在象朗內(nèi)公司這樣的單純以結(jié)果為導(dǎo)向、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)，事實上并不能一定達(dá)到高績效。其根本價值導(dǎo)向在于公司價值最大化，而忽略了員工自我發(fā)展的價值訴求。

    任何管理變革的背后必然是管理哲學(xué)的變革。如果陳朗沒有認(rèn)識到這一點，而是盲目地進(jìn)行其所謂的激活隊伍的變革，那么筆者可以肯定的是，最后郎內(nèi)還將是郎內(nèi)。要想在員工管理中達(dá)到“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果，我們唯一的途徑就是塑造真正“以人為本”的企業(yè)文化--真正的以人為本就是使員工為自己的幸福而工作。

    綜觀整個情境案例，筆者感受最深的在于郎內(nèi)公司企業(yè)文化的“兩張皮”。從創(chuàng)辦人陳朗本身的管理理念而言，可以說較為超前；但從公司日常運(yùn)營管理中，我們卻可以發(fā)現(xiàn)這些先進(jìn)的理念卻沒有起到應(yīng)有的效果。領(lǐng)導(dǎo)人的理念主張與員工的日常行為“兩張皮”。正如眾所周知的道理：企業(yè)文化不是老板文化。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化如何從領(lǐng)導(dǎo)人的個人意志上升為組織共識，決定了企業(yè)文化的發(fā)展。而企業(yè)文化的創(chuàng)新變革，又必將推動企業(yè)管理走向一個新臺階。最后，我們可以發(fā)現(xiàn)，在新的文化變革之后，又必然創(chuàng)新了一種領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的新的指導(dǎo)準(zhǔn)則。

    [筆者為香港經(jīng)盛國際集團(tuán)有限公司董事、經(jīng)盛管理咨詢（中國）有限公司總裁特別助理

     附《商界·中國商業(yè)評論》情境案例：陳朗的下午思緒