4. 方法改進(jìn)：改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法。傳統(tǒng)的預(yù)算側(cè)重的是短期效應(yīng)，以年度作為預(yù)算周期。對房地產(chǎn)項目來說，由于其開發(fā)的特殊性(即周期長達(dá)2-3年或以上， 不確定性因素多， 如設(shè)計變更、政策變化、進(jìn)度延緩等)，編制預(yù)算不僅是對年度財務(wù)狀況做出的反映， 而且是對項目綜合情況做出的反映。

    （1） 做好匯總分解工作。一是總體構(gòu)成的分解。收入總體構(gòu)成的分解， 須與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型、面積、擬銷售均價掛鉤， 然后分解、預(yù)測出各房型的銷售總價。開發(fā)成本總體構(gòu)成的分解， 需將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項目根據(jù)工程逐步分解， 然后一一對應(yīng)到相關(guān)成本項目中， 最終預(yù)測總成本。如在編制滾動預(yù)算時， 有已結(jié)算或新增加工程項目， 應(yīng)及時補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。費(fèi)用、稅金等按國家相關(guān)政策和集團(tuán)公司財務(wù)制度等進(jìn)行費(fèi)用科目、稅金科目的分解， 然后測算費(fèi)用、稅金總價。二是構(gòu)成項目按年度、月份的分解。將總體構(gòu)成的各項科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計付款方式以及工程總額控制點(diǎn)的要求等， 結(jié)合項目開發(fā)周期進(jìn)行各個年度、月份的分解， 將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個單位直至各個項目。

    （2） 加強(qiáng)部門之間的合作。房地產(chǎn)項目預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、等各個部門， 涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)， 因此， 房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作、共同努力， 而非財務(wù)或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會的組織下， 各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況， 分工編制預(yù)算， 具體是: 營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算， 并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

    （3） 掌握好編制周期。房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長、不確定因素多， 要注意預(yù)算在執(zhí)行過程中隨時出現(xiàn)的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力， 保證各項目正常開展， 并保證后續(xù)項目開發(fā)的資金儲備， 預(yù)算編制工作一定要做深做細(xì)， 考慮周全。在編制周期上應(yīng)按年、季、月， 甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整、分析和監(jiān)控， 保持資金鏈的正常運(yùn)行。

    （4） 注重現(xiàn)金流量預(yù)算的管理。預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部， 而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織， 其預(yù)算管理的模式又是不同的。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集程度很高的行業(yè)， 資金緊張是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，因此預(yù)算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經(jīng)營活動的完整管理體系， 其聚焦點(diǎn)在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現(xiàn)金流量才能保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。在方法上要求從粗到細(xì)， 步步為營， 具體是: 從宏觀上做好項目投資進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃。細(xì)化分解， 針對每一份合同單獨(dú)制定付款計劃， 并匯總制定出企業(yè)周、月、年度計劃。實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣媱澴兏鼤r，及時調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

    5. 觀念變化：強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略，強(qiáng)化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，提高預(yù)算的控制力和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)建設(shè)及銷售的各項活動中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求，按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預(yù)算，并建立每周資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實(shí)施預(yù)算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

    全面預(yù)算管理在實(shí)施初期，可能暫時性的降低效率、遭遇各類流言以及其他阻力，需要有強(qiáng)有力的最高層推動、通暢的溝通渠道和反復(fù)多次的宣貫機(jī)制予以保證�？傊�，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，非一朝一夕可以成就，是一個逐年推行逐年完善改進(jìn)的過程。