也許是過于軍事化了，這些新的工作方法在國務(wù)院并不總是受到歡迎。盡管如此，馬歇爾離開國務(wù)院之后，他的繼任者都沒有再恢復(fù)舊的管理制度。1970年，國務(wù)院自己進行了一次內(nèi)部管理調(diào)查，得出的結(jié)論說，馬歇爾在加強國務(wù)院的行政機構(gòu)方面，比戰(zhàn)后任何一位國務(wù)卿都做得更多：

    “馬歇爾是一個很有條理的人，行政能力很強的人，由于他在二戰(zhàn)中所負的巨大責任，又是人才的有效管理者。他不單善于使用人才，更重要的是他能執(zhí)行下屬人員的建議。他喜歡培養(yǎng)一班人馬能懂得他所要的是什么，他只要稍加指點，他們就能拿出他所要的東西。當負責日常工作的年輕下屬需要有人撐腰時，他能隨時提供意見和給予支持。他要求文件簡短，匯報精確，工作人員須勤勤懇懇。凡送上計劃供他考慮者，必須自己理解這些計劃，而且要準備拿出具體辦法來。”

    盡管剛開始有些不適應(yīng)，馬歇爾的風格最終還是得到國務(wù)院內(nèi)部員工的認可，因為“馬歇爾讓全體工作人員暢所欲言，他聽取不同意見；貝爾納斯（前任國務(wù)卿）則在作出決定之前，寧愿同幾位專家進行專題討論。”

    三、及時溝通、充分激發(fā)下屬的創(chuàng)造性

    在當參謀長期間，馬歇爾差不多經(jīng)常到各處走動，視察戰(zhàn)地部隊，了解訓練情況，物色新的領(lǐng)導(dǎo)人才，檢查不滿因素，鼓舞各方面的士氣。他避免參加列隊行進儀式、檢閱部隊，而寧愿悄悄溜入部隊營房，同普通士兵談話，然后離去。

    他認為應(yīng)讓士兵懂得為什么而打仗，堅持各部隊都要就這個題目進行經(jīng)常講課。在馬歇爾看來，“他們不需要問為什么，他們只要照命令去做或死”的做法是不合適的，紀律應(yīng)建立在尊敬之上，而不是建立在恐懼之上，應(yīng)該“建立在軍官的好榜樣的效果之上，建立在全體官兵都對為什么要有這樣一道命令以及為什么一定要執(zhí)行這道命令有一個明確的認識之上，建立在一種榮譽感、一種集體精神之上。”他還強調(diào)警覺性和創(chuàng)造性是各級軍官必須具有的品質(zhì)，“沒有得到做這樣或做那樣的命令就束手不動，這是嚴重的缺點。”

    也許從下面馬歇爾挑選助手戴維斯上校的例子中，我們可以更清楚地感受到創(chuàng)造性在其心目中的崇高地位：

    在馬歇爾作為中國特使準備出發(fā)之前，他要求艾奇遜副國務(wù)卿負責同他的使團聯(lián)系，他還需要在陸軍部安排一位聯(lián)絡(luò)官，掌管自己和五角大樓之間的文電來往，艾奇遜推選了詹姆斯·戴維斯上校。

    戴維斯問馬歇爾：“將軍，你能告訴我究竟你要我在調(diào)節(jié)政府各部門間的工作上做什么呢？”馬歇爾答道：“上校，假如你不知道，那我算找錯人了。”為了澄清戴維斯心中的疑惑，極為了解的馬歇爾工作方法的赫爾將軍向戴維斯解釋道：

    “他的一套辦法是……任何時候出現(xiàn)難辦的事，他就把某個小伙子放上去，督促他干好，這就是他辦事的方法，就是他腦子里所想的。……在不同時候，陸軍部的各個部門總會有些難題冒出來，他指定某人去處理他，他常常利用此人越過指揮渠道或任何清規(guī)戒律。當然他也常常跟機構(gòu)合作，他利用現(xiàn)有的機構(gòu)，但是他督促機構(gòu)運轉(zhuǎn)。就你來說，我想他腦子里所想的就是要你也這樣干。你的工作就類似一位調(diào)節(jié)者的工作，要把所有難題都處理好，你自己在陸軍部的經(jīng)驗也告訴你，我們是要使機構(gòu)服從我們的工作需要。”

    這是現(xiàn)實中的《致加西亞的信》，這其實也是馬歇爾一貫的思想，他常說“行動來自信念，信念又來自理解。人是生來就行動的，行動是為了證實某一目的之價值，而證實某一目的之價值就是為了要創(chuàng)造一種理想。戰(zhàn)斗和戰(zhàn)役不過是一連串必須克服的困難，缺乏軍備、缺乏食物、缺此缺彼，都是藉口，真正的領(lǐng)導(dǎo)者是在戰(zhàn)勝困難（不管它有多大）中展示其品質(zhì)的。”