案例：浙江“方太”的人力資源激勵

    浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發(fā)方面，“方太”也有獨到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。

    ——如何管好董事長、總經(jīng)理“身邊的人”?“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當總經(jīng)理。身邊的其他人，比如小車司機、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業(yè)形象。這些“董事長、總經(jīng)理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產生優(yōu)越感，進而忽視紀律約束。“方太”對這些“身邊的人”，一是經(jīng)常教育，要求他們帶頭遵守廠紀廠規(guī)，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀廠規(guī)，則堅決處理，絕不護短。

    ——董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調職申請報告時，有很多人持擔心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應?盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您!您是我職業(yè)生涯中最好的老師。”

    ——“方太”針對人才跳槽的問題，試驗了內部人才流動的辦法，效果很好。

    ——“方太”根據(jù)公司的實際情況，搞了車間承包責任制，把生產部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨立承包，并授予一定的權力，如招工權、酬勞分配權等。

    ——“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化。“方太”的企業(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開展得有聲有色。

    案例分析：

    員工的各種行為，都有一定的動機，而動機又產生于員工本身內在的、強烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力，這是激勵管理所要履行的職責。激勵管理的一項重要工作，就是運用激勵處方，促使員工的動機更加強烈，釋放潛在的內驅力，為實現(xiàn)組織目標和個人目標而努力。

    在管理學中，激勵是指激發(fā)、鼓勵、調動人的熱情和積極性。所謂激發(fā)，就是通過某些刺激使人發(fā)奮起來。從誘因和強化的觀點看，激勵是將外部適當?shù)拇碳まD化為內部心理的動力，從而增強或減弱人的意志和行為。從心理學角度看，激勵是指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強大的內驅力，促使人們?yōu)槠谕�和目標而努力。美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾 (Steiner)指出，“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)。”所以激勵也是一種精神力量或狀態(tài)，它對人的行為產生激發(fā)、推動、加強的作用，并且指導和引導行為指向目標。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實行計件工資的員工，其能力只發(fā)揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至80~90％。通過激勵，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。

    激勵是企業(yè)管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現(xiàn)組織目標具有十分重要的作用。

    同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工?如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當?shù)募�勵手段解決這類問題。激勵管理是企業(yè)管理的重要方式，一個對員工的業(yè)績賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優(yōu)劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽心理和精神動力可能會逐漸喪失。因此，及時而科學地表彰先進、激勵優(yōu)秀關系到組織活力環(huán)境的營造。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業(yè)的發(fā)展提供了典范作用。

    1．約束激勵

    作為家族企業(yè)，纏繞著家族親情與經(jīng)營理性之間的矛盾。我們知道，企業(yè)是基于理性和功能性運行，它更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現(xiàn)為主觀的、個性的色彩。要使企業(yè)正常發(fā)展，必須使企業(yè)規(guī)則占據(jù)主流，家族規(guī)則“淡漠”化。當然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關系，將家族感情與企業(yè)原則分離，妥善處理“親情與經(jīng)營”的矛盾。

    茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀違規(guī)的，堅決處理。對于這些“董事長和總經(jīng)理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢?

    2．發(fā)展激勵

    如何對待事業(yè)型的下屬?“方太”的發(fā)展激勵使我們耳目一新。雖然這名員工的調動使茅理翔帶來一定的被動，可“方太”還是盡可能為員工實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造最佳條件。茅理翔說過：“在一個下屬的職業(yè)生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財富；而一個機會，卻是你所能給予他的最好的饋贈。”在知識經(jīng)濟時代，一個公司就應該是這樣一個集合體，其個體成員的希望與夢想都被融人到組織的目標之中，員工們貢獻智力投身于這個目標，既使自己發(fā)展又使團體獲得成功。這種發(fā)展激勵機制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給他發(fā)展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機會，這能使其創(chuàng)造力、自我實現(xiàn)的奉獻精神處于最佳狀態(tài)。

    3．工作激勵

    工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進工作組織，以調動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據(jù)的，是通過把更為負責、更受重視以及對員工成長和提升更多機會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調性、增加工作的責任感，使工作本身成為激勵因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發(fā)展，或者其所在崗位的工作不適合其專長。如果給他換個部門或崗位，他就會發(fā)現(xiàn)自己的工作是多么美好。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身!”，他深刻地指出了工作豐富化這種內在激勵的無比重要性。當前很多員工更加關注工作本身是否有吸引力——工作內容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”的人才內部流動一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發(fā)揮。

    4．授權激勵

    在工作中，其實每個人都想實現(xiàn)自我價值，授權激勵就是對下屬的一種信任。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權的結果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業(yè)利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權，以后被授權者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵”的良性循環(huán)。“方太”把模具工提拔為車間主任，并授予他們招工權、酬勞分配權等。此權可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近乎于奴役。實施了授權激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻計獻策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標的實現(xiàn)。

    5．文化激勵

    推動企業(yè)文化建設是提高家族企業(yè)整體素質和市場競爭力的手段之一。對一個高素質的企業(yè)來說，塑造獨特的企業(yè)文化是一項不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質的決策管理層與職工隊伍，沒有一個健康的企業(yè)文化氛圍，沒有一個正確的經(jīng)營理念，在經(jīng)營中不講信譽、不守信用，就難以在風云變幻的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

    “方太”十分重視企業(yè)文化建設，他們在確定經(jīng)營理念、制定方針策略、塑造企業(yè)精神、完善管理制度、加強組織建設等方面取得了顯著成績。“方太”的企業(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊涵著深刻的內容。“方太”人從這個理念出發(fā)去進行所有經(jīng)營活動，包括產品設計與服務，使消費者一想到“方太”，就有親切的感覺。“方太”依靠豐富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經(jīng)濟增長提供了強力支撐。